Curs de pregatire

1. Introducere. Conceptul de inteligență emoțională și importanța sa în munca unui lider

„IQ ne ajută să ne angajăm, EQ ne ajută să ne facem cariera.”

proverb secolului XXI

Înainte de a începe să vorbim despre inteligența emoțională (în continuare - EI), vom defini ce înțelegem în mod tradițional prin cuvântul „inteligență”.

Evident, aceasta nu este suma cunoștințelor și erudiției. În rusă, conceptul de „intelect” este apropiat de conceptul de „minte”. O persoană inteligentă este o persoană care este capabilă să vadă interconectarea fenomenelor, care nu se află întotdeauna la suprafață și care știe, de asemenea, să prezică consecințele fenomenelor.

Cu cât este mai ascunsă interconectarea fenomenelor un individ este capabil să detecteze, cu atât este mai precisă prognoza lui pentru un fenomen complex, cu atât mai des îl numim inteligent și îl considerăm a fi cu o inteligență ridicată.

Testele IQ se bazează pe capacitatea de a detecta relații.

S-ar părea că inteligența înaltă este garantul succesului. Cu toate acestea, cunoaștem cu toții – de la școală, de la facultate – oameni care strălucesc prin inteligență și erudiție, dar nu îi poți numi de succes. Fie nu sunt interesanți cu ei, fie par „ciudați”, de neînțeles și străini ... Nu vor să imite. Ei nu vor să comunice și să discute problemele lor. Atenția lor pentru noi nu este o valoare. Influența lor asupra vieții echipei este mică.

Acești oameni par să înțeleagă perfect interconectarea fenomenelor complexe - istorice, politice, naturale, dar se face impresia că nu îi înțeleg pe cei din jur, nu știu unde se află pârghiile, prin influențarea cărora ceilalți oameni primesc respect și recunoașterea grupului, simpatie, încredere, influență în echipă...

Istoria cunoaște o mulțime de oameni grozavi cărora le este greu să găsească un limbaj comun cu mediul înconjurător, bizar, certatori, singuratici.

Dar ești un lider, nu un artist independent sau un gânditor singuratic. Deci personalitatea și influența voastră sunt instrument de lucru.

Iar luxul de a fi un „geniu nerecunoscut” nu este pentru tine. Cuvintele și acțiunile tale ar trebui să aibă un impact maxim asupra numărului maxim de persoane. La urma urmei, cu ajutorul oamenilor îți atingi scopurile și obiectivele. Atunci se va putea spune că ești un lider puternic și știi să lucrezi cu oamenii.

Astfel, trebuie să înțelegeți unde se află aceste pârghii de influență asupra oamenilor (inclusiv dvs.) și cum să gestionați aceste pârghii.

Curs de pregatire

„Inteligenta emotionala ca baza a unui lider”

Un nivel ridicat de inteligență emoțională va ajuta la protejarea împotriva manipulării, la evitarea stresului inutil, la creșterea eficienței negocierilor și a vânzărilor, la transformarea unui conflict distructiv într-unul constructiv și la găsirea unui limbaj comun cu ceilalți.

În activitățile zilnice, managerul trebuie să-și convingă comunitatea profesională de fidelitatea ideilor sale, să-și oblige colegii să se asculte pe sine.

Posibilitatea de persuasiune este mai mare dacă sunt implicate ambele emisfere ale creierului - stânga (rațională) și dreapta (irațională, senzuală).

Interesant

Creierul conține zone care controlează cutare sau cutare activitate. O împărțire deosebită a funcțiilor îndeplinite are loc chiar și la nivelul emisferelor stângă și dreaptă.

Deci, emisfera stângă este responsabilă pentru jumătatea dreaptă a corpului uman, iar cea dreaptă - pentru partea stângă. Asimetria interemisferică este principala caracteristică a creierului. La toți oamenii, una dintre emisferele creierului domină peste cealaltă, iar umanitatea este împărțită în două părți inegale: emisfera stângă și emisfera dreaptă.

Primele sunt mai frecvente în țările occidentale, cele din urmă în Est și Africa. Pe planetă, parcă, există două popoare uriașe care percep realitatea diferit și adesea nu se înțeleg. La femei, asimetria este mai puțin pronunțată.

Deoarece fiecare dintre emisfere este „responsabilă” pentru anumite abilități, succesul unei persoane într-o anumită zonă depinde în mare măsură de emisfera dominantă.

Dar asimetria nu poate fi luată la propriu. Fiecare decizie este luată în comun de ambele emisfere, milioane de canale de informare trec între ele. Doar că soluția de ansamblu conține contribuții diferite din emisfere.

Modulul 1 „Eficacitatea personală a liderului. Conducere"

Curs de pregatire

„Inteligenta emotionala ca baza a unui lider”

	recunoașterea și înțelegerea limbii;	recunoașterea expresiei pe
	memorie pe termen mediu;
	memorie pe termen lung;
		intonaţie;
	memorarea informațiilor sonore;
	alegerea cuvintelor;
	memoria unor evenimente și fapte complexe;	memorarea vizualului
	procesare vizuală și audio	informație.
	informație;
	echilibru emoțional.

Atelier

Cum se determină emisfera dominantă? Există moduri diferite.

Descărcați imaginea (Application_rotating_girl) făcând clic pe fila „Fișiere” a acestui curs.

Uitate la imagine. Dacă fata din imagine se rotește în sensul acelor de ceasornic, atunci în momentul de față emisfera stângă a creierului este mai activă (logică, analiză). Dacă se întoarce în sens invers acelor de ceasornic, atunci ai o emisferă dreaptă activă (emoții și intuiție). Unii pot vedea fata învârtindu-se în ambele direcții.

Modulul 1 „Eficacitatea personală a liderului. Conducere"

Curs de pregatire

„Inteligenta emotionala ca baza a unui lider”

1. Îndoiți-vă mâinile într-o lacăt, în împletirea degetelor, marcați care dintre degetele mijlocii este sus: dreapta sau stânga.

2. Luați un creion sau un pix și încercați-l

„țintește” prin alegerea unui fel de „țintă” (de exemplu, orice obiect din cameră, orice punct din spațiu). De îndată ce găsiți o astfel de „țintă”, închideți alternativ ochiul drept, apoi ochiul stâng. Cel de conducere este cel, la închiderea căruia imaginea se mișcă.

3. Încrucișează-ți brațele peste piept și notează care braț este deasupra.

4. În timpul aplauzelor, o mână de sus aplaudă pe cealaltă. Atenție la ce mână este mai confortabil să aplaudați.

Imaginați-vă că o persoană are o emisferă dreaptă mai activă (și în CSI există o majoritate de astfel de oameni) și vă limitați discursul la cifre și fapte. Vei vorbi doar limbi diferite! Tu spui: „De ajutor! Ieftin! Rapid! De ce mai ai nevoie? ", Și el va răspunde: "Dar este fără gust, urât, lipsit de etică! .."

Capacitatea de a vorbi aceeași limbă cu oamenii, de a-i înțelege, în timp ce nu se adaptează și nu se „flexează”, este asociată cu inteligența emoțională.

Intelectul emoțional- este capacitatea unei persoane de a-și înțelege emoțiile proprii și ale altora și de a le gestiona.

Cercetătorul în inteligența emoțională David Caruso a remarcat că „inteligența emoțională nu este opusul inteligenței, nu triumful rațiunii asupra sentimentelor, este o intersecție unică a ambelor procese”. Și dacă comparăm inteligența mentală (IQ) și inteligența emoțională (EQ), atunci IQ-ul este capacitatea de a opera cu scheme logice, informații, cunoștințe etc., ceea ce nu este suficient pentru o viață de succes, iar EQ te obligă să-ți controlezi emoțional. starea si starea altor oameni .

Acest concept a câștigat popularitate datorită Daniel Goleman.

De multă vreme, activitatea umană a fost raționalizată excesiv. Importanța aspectului irațional este acum din ce în ce mai recunoscută. Probabil că va veni vremea când inteligența emoțională va fi tratată în același mod sistematic – în instituțiile preșcolare și la școală, în universități și în învățământul postuniversitar.

Modulul 1 „Eficacitatea personală a liderului. Conducere"

Curs de pregatire

„Inteligenta emotionala ca baza a unui lider”

Potrivit lui Goleman, inteligența emoțională este mult mai importantă decât inteligența rațională, mai ales pentru lideri.

Toate tipurile de muncă		Munca de conducere
Orez. 1. Importanța inteligenței emoționale

Și chiar dacă aceasta este o exagerare, în general, ideea lui Goleman este confirmată de următorul fapt: mulți specialiști excelenți în domeniul lor nu au reușit să devină lideri de succes sau chiar mediocri tocmai pentru că subordonații așteaptă de la lider nu atât alfabetizarea în domeniul lor, ci încredere, înțelegere, dreptate, înțelepciune.

La urma urmei, liderul acționează ca un inspirator-motivator, judecător-evaluator-controller, sprijin. Liderul laudă, glumește, exprimă îndoiala, amenință, provoacă, încurajează, menține un climat moral etc.

Și toate aceste acțiuni ale liderului provoacă emoții. Oricine nu știe să facă toate cele de mai sus nu poate deveni lider-lider - unul real, și nu după poziție.

W. Bennis a formulat diferența dintre un manager și un lider. După cum puteți vedea, calitățile de conducere necesită înțelegerea și stăpânirea emoțiilor - proprii și ale altora (inspira încredere, se concentrează pe oameni etc.). De aceea, acum se crede că leadershipul ar trebui să meargă împreună cu definiția „emoțională”.

Administrator
Se aplică	Vine cu ceva nou
împrumută
Sprijină	Se dezvoltă

Modulul 1 „Eficacitatea personală a liderului. Conducere"

Curs de pregatire

„Inteligenta emotionala ca baza a unui lider”

Se concentrează pe	Se concentrează pe oameni
sisteme si structuri
Se bazează pe control	Inspiră încredere
perspective	Perspective pe termen lung
Pe termen scurt
Întrebări principale:	Întrebarea principală este „de ce?”
"Cum?" și atunci când?"
Scop: rezumat	Țintă: orizont
Imită	naste
Se ia de la sine înțeles	Contestă status quo-ul
Status-quo
Bun clasic	Propriul meu șef
Îndreaptă lucrurile	Face totul corect

Tabelul 1. „Warren Bennis: caracteristicile comparative ale unui manager și ale unui lider”

În prezent, când salariile și pachetele de compensare sunt reglementate de piață, loialitatea față de firmă și angajamentul față de liderii ei sunt cele care păstrează adesea profesioniști. Aceasta înseamnă că trebuie să studiezi conceptele de inteligență emoțională și să o dezvolți nu mai puțin serios decât stăpânirea abilităților de planificare strategică, contabilitate de management sau construirea proceselor de afaceri.

Puteți vorbi mult despre importanța EI, vă va extinde viziunea asupra lumii (și, prin urmare, vă va schimba percepția asupra lumii și a comportamentului), dar teoria nu va oferi o dobândire suficient de clară și rapidă a abilităților.

Sute de mii de oameni urmează un antrenament - și rămân la fel ca au fost. Sunt ca cei care, după ce au mers trei zile la sală și nu văd niciun rezultat, renunță la cursuri.

Sute de mii studiază teoria - și nimic din viața lor nu se schimbă.

Prin urmare, studiul teoretic al cursului trebuie să fie însoțit de implementarea unor exerciții practice. Aceste exerciții sunt recomandate a fi efectuate în viitor, „pentru a menține forma”.

Ai nevoie de două aripi pentru a zbura și de două palme pentru a bate din palme: stăpânirea anumitor tehnici este mult mai eficientă dacă acestea sunt precedate de o mai bună înțelegere a ta, a atitudinilor și a stereotipurilor. Acest lucru accelerează foarte mult procesul de dezvoltare a abilităților.

Modulul 1 „Eficacitatea personală a liderului. Conducere"

Curs de pregatire

„Inteligenta emotionala ca baza a unui lider”

Atelier

Autodiagnosticarea inteligenței emoționale (N. Hall)

Descărcați și imprimați chestionarul făcând clic pe fila „Fișiere” a acestui curs (Anexa 1).

Modulul 1 „Eficacitatea personală a liderului. Conducere"

Curs de pregatire

„Inteligenta emotionala ca baza a unui lider”

2. Gestionarea emoțiilor

De ce tone de date istorice, dovezi matematice, formule chimice sunt memorate cu sârguință de noi la școală și universitate, uitate cu siguranță atât la examen, cât și după acesta?

Pentru că nu ne pasă!

Bătălia de la Grunwald a avut loc în 1410 sau 1411 - care este diferența? Însuși faptul că această bătălie a avut loc cândva undeva, nu toată lumea își va aminti, deși la școală toată lumea a auzit despre ea.

Dar ne amintim de multă vreme declarații de dragoste, insulte, complimente și înșelăciuni, unele pentru o viață.

Apropo, dacă faptele istorice ne afectează emoțiile, ele vor fi „umanizate”, vor fi amintite perfect. Majorității oamenilor nu le pasă când și de ce Ecaterina a II-a a rupt Manifestul Nobilei Libertăți și ce anume a făcut ea pentru Rusia, dar faptul că a avut multe favorite este amintit din muscă. Domnia Annei Ioannovna este amintită pentru construcția unei case de gheață și nunta infamului bufon într-un palat de gheață, dar nu și războiul pentru moștenirea poloneză.

O astfel de selectivitate a memoriei este legată de faptul că ne amintim sau uităm anumite lucruri, pe baza unui set complex de emoții, interes și semnificație pentru noi a unui lucru sau acela. Dacă emoțiile nu sunt

afectate, mai puține celule sunt implicate în procesarea informațiilor.

Când informații noi intră în creier, provoacă eliberarea de substanțe chimice și semnale electrice noi. Cu cât mai multe celule sunt implicate în procesul de comunicare, cu atât mai multe informații vor fi depuse în creier. Memoria pe termen scurt provoacă răspunsuri temporare în creier, dar memoria pe termen lung provoacă modificări anatomice în organul nostru principal.

Notă

Emoții (din lat. emoveo - agitare, excitare) - o reflecție mentală sub forma unei experiențe părtinitoare directe a sensului de viață al fenomenelor și situațiilor, datorită relației dintre proprietățile lor obiective și nevoile subiectului.

Modulul 1 „Eficacitatea personală a liderului. Conducere"

Curs de pregatire

„Inteligenta emotionala ca baza a unui lider”

Există 6 emoții unice:

Cum și când le exprimăm depinde de cultura în care trăim, de educație, de familie. Cu toții venim din copilărie și multe dintre acțiunile și faptele noastre sunt condiționate de sentimente și emoții înrădăcinate în trecutul nostru.

Interesant

Crezi că exercițiile fizice sunt doar pentru corpul tău? Creierul are capacitatea de a învăța atâta timp cât este în viață. Cu cât îl stimulezi mai mult să lucreze, cu atât mai repede și mai bine vei reuși să memorezi informații noi. În același timp, învățarea este mai eficientă dacă emoțiile sunt conectate la procesul de cunoaștere. Nu e de mirare că învățarea într-un mod jucăuș este atât de populară, iar cele mai inteligente animale - delfinii și maimuțele - sunt cele mai jucăușe.

Profesorul de neuroștiință Lawrence Katz a creat un sistem numit „neurobic” (prin analogie cu termenul „aerobic”).

Acesta este un set de exerciții pentru creier care îl fac să funcționeze activ, crescându-i „fititatea profesională”.

Modulul 1 „Eficacitatea personală a liderului. Conducere"

Curs de pregatire

„Inteligenta emotionala ca baza a unui lider”

Orice activitate care implică toate cele cinci simțuri ale tale este în esență neuroștiință pentru creier.

De exemplu, încercați să vă îmbrăcați pentru serviciu dimineața cu ochii închiși. Poți ghici ce fel de haine ai în fața ta, concentrându-te doar pe miros?

De asemenea, puteți încerca să vă „încurcă” creierul luând un traseu necunoscut la întoarcerea de la serviciu. Și cu siguranță îți vei încurca creierul dacă începi să faci acțiuni obișnuite cu cealaltă mână.

Dacă sunteți dreptaci, încercați, de exemplu, să țineți furculița cu mâna stângă etc. Din moment ce nu ești obișnuit cu asta, creierul tău va fi mai activ pentru a îndeplini această sarcină.

Nu vrei să te lovești de pereți în timp ce mergi cu ochii închiși? Cuvintele încrucișate și puzzle-urile îți vor face creierul mai puternic și chiar vor întârzia demența.

Liderul recunoaște și creează emoții, în legătură cu care Goleman propune o astfel de clasificare a leadership-ului

lider disonant

Neinteresându-se de sentimentele celor prezenți, liderul poate pune în mișcare un izvor de emoții negative. Atunci când liderii nu reușesc să empatizeze cu sentimentele celorlalți sau să interpreteze corect emoțiile grupului, ei creează disonanță prin trimiterea inutilă de semnale negative grupului. Depresia rezultată se reflectă instantaneu în rezultatele muncii: în loc să acorde toată atenția mesajului liderului și îndeplinirii sarcinilor de grup, echipa se ocupă de problemele interne.

Lider de rezonanță

Pătrunde în sentimentele oamenilor, dă emoțiilor lor o direcție pozitivă. Vorbește cu ei sincer și, acționând din poziția propriilor valori, evocă un răspuns emoțional din partea celorlalți.

Există și așa-zișii lideri „ignorenți” care încearcă să creeze o rezonanță pozitivă fără a lua în considerare situația actuală, neobservând că subordonații lor sunt „blocați” într-un registru emoțional negativ. Liderii egocentri sunt adesea ignoranți.

Demagogii pun pe val și alți oameni, dar, spre deosebire de liderii rezonanți, ei folosesc emoții negative, mai ales adesea un amestec de frică și furie. Demagogia folosește emoții distructive.

Modulul 1 „Eficacitatea personală a liderului. Conducere"

În 2007, am urmat un curs de mini-MBA la Școala Rotman din Moscova. Am cumpărat cartea lui Goleman la recomandarea unuia dintre lectorii din program. L-am cumpărat, l-am cumpărat, dar cumva nu a mers să citesc... Și recent am dat din nou peste un link către cartea lui Daniel Goleman când citeam Jack Covert și Todd Sattersten. Și am decis să studiez ideile prezentate în cartea lui Daniel Goluman, Richard Boyatzis, Annie McKee „Emotional Leadership. Arta de a gestiona oamenii pe baza inteligenței emoționale. – M.: Alpina Business Books, 2007. – 304 p.

Această carte este despre faptul că în management mingea este guvernată nu numai de principiul rațional, ci și de cel emoțional.

Descărcați un scurt rezumat în format sau

Sarcina principală a liderilor, în opinia noastră, este de a „aprinde” oamenii - de a trezi în ei o disponibilitate pentru acțiune. Acest efect apare atunci când liderul reușește să provoace o rezonanță - să trezească cele mai bune sentimente. Acesta este motivul pentru care inteligența emoțională – cu alte cuvinte, un comportament inteligent în domeniul emoțional – este atât de importantă pentru mine pentru succes. În această carte, nu vom vorbi doar despre motivul pentru care inteligența emoțională a unui lider poate evoca un răspuns viu în oameni și să le stimuleze activitatea, ci vom descrie și cum să punem în practică toate posibilitățile unui astfel de leadership - în raport cu un lider individual. , o echipă și o întreagă organizație.

Colegii de la compania de consultanță The Hay Group ne-au împărtășit rezultatele cercetărilor privind eficacitatea leadershipului, care se desfășoară de mai bine de douăzeci de ani folosind testul ECI-360 (Emotional Competence lnventory-360) pentru evaluarea dezvoltării emoționale.

…esența leadershipului emoțional: de ce calități au nevoie liderii pentru a reuși într-un vârtej de schimbare? De unde are un lider puterea de a accepta cu curaj chiar și adevărul amar? Ce îi permite să-i inspire pe oameni să lucreze cu exploatații și să le insufle devotamentul care se manifestă atunci când încearcă să-i ademenească la un alt loc de muncă? Cum reușesc să creeze un climat emoțional în echipă care stimulează creativitatea, maximizează productivitatea sau ajută la construirea de relații calde cu clienții?

Există mulți lideri în organizație. Conducerea este dispersată: nu este apanajul exclusiv al CEO-ului, ci aparține oricărei persoane la orice nivel de management. Conducerea de geniu ne atinge emoțiile.

Capitolul 1 Leadership emoțional

Când liderii evocă emoții pozitive în oameni, ei scot tot ce este mai bun din ei. Acest efect îl numim rezonanță.În schimb, atunci când provoacă o reacție negativă, inițiază disonanța, subminând fundamentele emoționale pe care se bazează bunăvoința colectivului.

Intelectul emoțional- capacitatea liderilor de a se gestiona pe ei înșiși și relațiile cu ceilalți oameni.

Sistem deschis. Motivul pentru o importanță atât de mare a comportamentului liderului constă în structura creierului uman. Este vorba despre natura centrilor noștri emoționali, sistemul nostru limbic. Acesta din urmă, după cum știți, este deschis. Sistemele închise, precum sistemul circulator, se autoreglează: ceea ce se întâmplă în sistemele circulatorii ale oamenilor din jurul nostru nu ne afectează în niciun fel circulația sângelui. Starea sistemelor deschise, în schimb, este foarte dependentă de sursele externe. … ne punem propria stabilitate emoțională în mâinile altora. Funcționarea sistemului limbic ca fiind deschis înseamnă că alți oameni ne pot schimba fiziologia - și, prin urmare, emoțiile.

Cu cât coeziunea grupului este mai puternică, cu atât mai bine sunt transmise sentimentele, evenimentele din viața emoțională și chiar informațiile proaspete de interes pentru toată lumea. Interacțiunea constantă a sistemelor limbice ale membrilor grupului formează un fel de băutură emoțională, la care fiecare își adaugă condimentul. Dar liderul este cel care aruncă cel mai important condiment în ceaun.

Capitolul 2 Leadership rezonant

Lider disonant. Neinteresându-se de sentimentele celor prezenți, liderul poate pune în mișcare un izvor de emoții negative. Atunci când liderii nu reușesc să empatizeze cu sentimentele celorlalți sau să interpreteze corect emoțiile grupului, ei creează disonanță prin trimiterea inutilă de semnale negative grupului. Depresia rezultată se reflectă instantaneu în rezultatele muncii: în loc să acorde toată atenția mesajului liderului și îndeplinirii sarcinilor de grup, echipa se ocupă de problemele interne. În orice mediu de lucru, nu este dificil să calculezi influența unui lider disonant: oamenii sunt dezechilibrati și, în mod natural, încep să lucreze prost.

Lider rezonant. Pătrunde în sentimentele oamenilor, dă emoțiilor lor o direcție pozitivă. Vorbește cu ei sincer și, acționând din poziția propriilor valori, evocă un răspuns emoțional din partea celorlalți.

Există, de asemenea, așa-numitele lideri „ignorenți”. care încearcă să creeze o rezonanță pozitivă fără a lua în considerare situația actuală, neobservând că subordonații lor sunt „blocați” într-un registru emoțional negativ. Liderii egocentri sunt adesea ignoranți.

Demagogii de asemenea, pun pe alți oameni pe lungimea lor de undă, dar spre deosebire de liderii rezonanți, folosesc emoțiile negative; mai ales adesea un amestec de frică și furie. Demagogia folosește emoții distructive.

Un lider talentat trebuie să aibă atât o inimă, cât și un cap - vorbim despre unitatea sentimentului și a gândirii. Orice lider, pentru a stăpâni specificul sarcinilor și dificultăților curente, are nevoie de o anumită inteligență. Desigur, liderii cu o minte limpede, gândire analitică și conceptuală, beneficiază companiei. Vedem inteligența și gândirea clară în principal ca calități care deschid ușa conducerii. Fără aceasta, intrarea este interzisă. Cu toate acestea, inteligența singură nu face o persoană un lider. Liderii își îndeplinesc viziunile motivând, ghidând, inspirând, ascultând, persuadând și, cel mai important, evocând un răspuns vibrant. După cum a avertizat Albert Einstein: „Trebuie să încercăm să nu facem din intelect zeul nostru. Cu siguranță are mușchi puternici, dar îi lipsește personalitate. El nu poate guverna – poate doar sluji.”

Potrivit lui Goleman, inteligența emoțională este mult mai importantă decât inteligența rațională, în special pentru manageri (Fig. 1).

Orez. 1. Importanța inteligenței emoționale

Dacă o persoană nu acordă în mod constant atenție propriilor sentimente, nu va observa sentimentele celorlalți.

Capitolul 3 Neuroanatomia leadershipului

Din punctul de vedere al activității creierului, rezonanța înseamnă că centrii emoționali ai oamenilor sunt reglați pe același ritm și sunet în același registru și pozitiv. Nu trebuie uitat că dintre toate mijloacele care provoacă o asemenea sincronie în activitatea sistemelor creierului, unul dintre cele mai puternice și directe este a rade. Cei mai eficienți lideri folosesc umorul mai liber; nu le este frică să-l folosească chiar și într-o situație tensionată și le oferă oamenilor un semnal pozitiv care schimbă tonul emoțional al interacțiunii.

După cum a susținut sociologul Max Weber în urmă cu un secol, instituțiile înfloresc nu numai datorită carismei liderului, ci și pentru că cultivă conducerea în toate părțile sistemului.

Modelul inteligenței emoționale (Fig. 2) vă permite să comparați mai clar abilitățile specifice cu mecanismele creierului care le controlează. Abilitățile de inteligență emoțională nu sunt înnăscute. Cei mai buni lideri vor fi întotdeauna lideri inteligenți din punct de vedere emoțional, care pot evoca un răspuns sincer din partea oamenilor.

Orez. 2. Model de inteligență emoțională

Componentele inteligenței emoționale și abilitățile conexe

Abilități personale: Aceste abilități determină modul în care ne gestionăm.

CONSTIINTA DE SINE

• Conștientizarea emoțională de sine: analizarea propriilor emoții și înțelegerea impactului acestora asupra noastră; folosind intuiția la luarea deciziilor
• Autoevaluare precisă: înțelegerea propriilor puncte forte și limite
• Încrederea în sine: stima de sine și o evaluare adecvată a talentului cuiva

AUTOCONTROL

• Valorificarea emoțiilor: capacitatea de a controla emoțiile distructive
• Deschidere: arătând onestitate și sinceritate; fiabilitate
• Adaptabilitate: adaptarea flexibilă la situații în schimbare și depășirea obstacolelor
• Voința de a câștiga: o dorință persistentă de a îmbunătăți performanța pentru a îndeplini standardele interne de calitate
• Inițiativă: disponibilitatea de a acționa și capacitatea de a profita de oportunități
• Optimismul: capacitatea de a privi lucrurile pozitiv

Abilități sociale: Aceste abilități determină modul în care ne gestionăm relațiile cu oamenii.

CONSTIENTIZARE SOCIALA

• Empatie: capacitatea de a asculta sentimentele celorlalți oameni, înțelegându-le poziția și arătând în mod activ o atitudine simpatică față de problemele lor
• Conștientizarea afacerii:înțelegerea evenimentelor curente, a ierarhiilor de responsabilitate și a politicilor la nivel organizațional
• Prudență: capacitatea de a recunoaște și satisface nevoile subordonaților, clienților, clienților

MANAGEMENTUL RELAȚIILOR

• Inspirație: capacitatea de a conduce pictând o imagine captivantă a viitorului
• Influență: stăpânirea unei game de tactici de persuasiune
• Ajutor la auto-îmbunătățire: incurajarea dezvoltarii abilitatilor altor persoane prin feedback si indrumare
• Promovarea schimbării: capacitatea de a iniția schimbări, de a îmbunătăți practicile de management și de a conduce lucrătorii într-o nouă direcție
• Rezolvarea conflictului: soluționare a litigiilor
• Consolidarea relațiilor personale: cultivarea și menținerea unei rețele de legături sociale
• Lucru în echipă și colaborare: interacțiunea cu alți angajați și team building

Credem că liderii eficienți demonstrează o stăpânire excelentă a cel puțin o abilitate în fiecare dintre cele patru componente ale inteligenței emoționale.

Componentele inteligenței emoționale sunt descrise mai detaliat în notă.

Experiment pentru dezvoltarea intuiției.În timp ce investigau mecanismul de predicție în modelarea decizională, oamenii de știință le-au cerut voluntarilor să încerce să prezică vremea pe baza unor date meteorologice. Relația dintre informațiile prezentate și efectele fenomenelor relevante asupra vremii a fost prezentată într-o relație probabilistică atât de complexă încât orice raționament analitic era inutil. Fiecare participant la experiment a făcut presupuneri pe baza acestor date, după care a fost de fiecare dată informat dacă s-au dovedit a fi corecte sau incorecte. Cu alte cuvinte, li s-a oferit ocazia să învețe în practică care cale este greșită și care duce la rezultatul dorit, așa cum se întâmplă în viață cu orice lider de-a lungul carierei sale.

În mod surprinzător, chiar și în cazul în care niciunul dintre ei nu a putut stabili o relație specifică între datele prezentate și rezultatul prognozei, după cincizeci de încercări, oamenii au început să ghicească corect în aproximativ 70% din cazuri. Treptat, au dezvoltat un „miros” pentru modul în care se întâmplă lucrurile, adică creierul lor a învățat încet lecțiile de predicție într-o situație similară. Deși nu au putut explica logic de ce au ajuns la o anumită concluzie, oamenii au înțeles intuitiv esența soluției. A rămas doar să se simtă corect - iar intuiția le-a spus ce să facă, deoarece practica divinației nu a trecut neobservată.

Acest studiu poate fi considerat un excelent model în miniatură al acumulării de cunoștințe care are loc în viață atunci când un lider învață din experiență, prin încercare și eroare. … că liderii trebuie să învețe să aibă încredere în intuiția lor dacă doresc să se bucure de roadele experiențelor lor de viață. Când vine vorba de a scoate la lumină rezultatele acestei învățări tăcute – în momentul luării unor decizii responsabile – cel mai bun sfat ne va oferi deloc partea verbală a creierului, ci zona care este responsabilă de sentimentele noastre.

Dacă nu înțelegem al lor sentimentele, nu stă în puterea noastră să le controlăm. Dimpotrivă, în acest caz, emoțiile noastre ne vor controla. Când vine vorba de emoții pozitive, cum ar fi entuziasmul sau anticiparea plină de bucurie a unei provocări interesante, acest lucru este chiar bine. Dar niciun lider nu își poate permite să fie copleșit de emoții negative precum frustrarea, furia, anxietatea sau panica. Liderii nu pot gestiona eficient emoțiile celorlalți până când nu învață să-și gestioneze propriile sentimente.

Pe lângă conștientizarea de sine și autocontrolul emoțional, un lider rezonant are nevoie de sensibilitate socială, cu alte cuvinte, de capacitatea de a empatiza (empatie). … „ajustarea” emoțională va permite liderului să recunoască valorile și prioritățile colective ale grupului. Dacă liderului îi lipsește sensibilitatea, el va juca involuntar într-o cheie diferită, ceea ce înseamnă că cuvintele și acțiunile sale vor provoca respingere.

Dintre toate componentele inteligenței emoționale, sensibilitatea socială este poate cea mai căutată caracteristică. …empatia înseamnă abilitatea de a fi atent și atent la sentimentele angajaților și de a lua decizii inteligente care evocă un răspuns. … empatia face posibilă rezonanța, în timp ce comportamentul liderilor lipsiți de empatie, dimpotrivă, provoacă disonanță. … empatia este o condiție sine qua non a eficienței sociale.

Managementul abil al relațiilor se reduce la capacitatea de a canaliza emoțiile celorlalți. Și acest lucru, la rândul său, necesită ca liderii să-și înțeleagă propriile sentimente și să trateze cu înțelegere oamenii pe care îi conduc. Dacă liderul nu este sincer în acțiunile sale sau, de exemplu, încearcă pur și simplu să manipuleze oamenii, atunci „radarul emoțional” al subalternilor săi va simți imediat o notă de falsitate în comportamentul său și ei vor înceta instinctiv să aibă încredere în el.

capitolul 4

… liderii eficienți folosesc unul sau mai multe stiluri de conducere și trec cu pricepere de la unul la altul în funcție de situație. Patru dintre cele șase stiluri de conducere cunoscute – idealist, educativ, camaradeșesc și democratic – au puterea de a aprinde și inspira oamenii, ceea ce duce la creșterea productivității, în timp ce celelalte două – ambițioase și autoritare – deși uneori necesare, trebuie aplicate cu mare grijă. (Figura 3). ).

Orez. 3. Stiluri de conducere

IDEALIST

CUM SE CONSTRUIEȘTE REZONAȚA: Un lider inspiră oamenii punându-le o imagine atractivă a viitorului

IMPACTUL CLIMATIC ÎN ORGANIZARE: cel mai puternic pozitiv

CORECT DE UTILIZARE: atunci când o schimbare a situației necesită o nouă imagine a viitorului sau când trebuie definită o direcție clară

EDUCATIONAL

CUM ESTE CONSTRUITĂ REZONAnța: Un lider conectează dorințele oamenilor cu obiectivele organizației

IMPACTUL CLIMATIC ÎN ORGANIZARE; foarte pozitiv

ADECVAT PENTRU UTILIZARE: Pentru a ajuta un angajat să-și îmbunătățească performanța prin dezvoltarea abilităților orientate spre viitor

tovarăș

CUM SE CONSTRUIEȘTE REZONANȚA: un lider va crea armonie prin apropierea oamenilor

CORECT DE FOLOSIRE: pentru a „vindeca” discordia din echipă, pentru a motiva angajații în momente dificile sau pentru a consolida relațiile interpersonale

DEMOCRATIC

CUM SE CONSTRUIEȘTE REZONANȚA: liderul evaluează contribuția angajaților la muncă și, prin implicarea lor activă în procesul de management, realizează loialitate

IMPACTUL CLIMATIC ÎN ORGANIZARE: pozitiv

POTRIV DE UTILIZARE: pentru a obține sprijin, unanimitate, pentru a primi propuneri de la angajați pentru dezvoltarea afacerii

AMBIŢIOS

CUM SE CONSTRUIEȘTE REZONANȚA: un lider se străduiește să atingă obiective dificile și să rezolve cele mai interesante probleme

IMPACTUL CLIMATIC ÎN ORGANIZARE: adesea extrem de negativ, mai ales în cazul implementării mediocre

POTRIVIT PENTRU UTILIZARE: atunci când trebuie să obțineți rezultate excelente de la o echipă de angajați calificați și foarte motivați

CUM ESTE CONSTRUITĂ REZONAnța: un lider risipă temerile oferind o direcție clară în situații neașteptate

IMPACTUL CLIMATIC ÎN ORGANIZARE: extrem de negativ, mai ales dacă este abuzat

POTRIVIT DE UTILIZARE: într-o situație de criză, când este necesară o reorganizare completă a afacerii sau atunci când gestionați angajați dificili

stilul idealist. Managerii au uneori falsa impresie că reținerea informațiilor le oferă un plus de putere, dar adevărații lideri înțeleg că răspândirea cunoștințelor este cheia succesului. Prin urmare, ei împărtășesc în mod deschis informații cu angajații lor.

Stilul de predare. Deși stilul de predare se concentrează pe dezvoltarea personală a angajatului, și nu pe îndeplinirea unor sarcini specifice, utilizarea lui promite un răspuns emoțional pozitiv fără precedent și o creștere dramatică a eficienței, indiferent de ce alte stiluri folosește liderul. Într-o conversație personală cu un angajat, se stabilește contactul și se naște o relație de încredere. Arătând un interes sincer față de soarta subalternilor, liderul-mentorul arată că nu îi consideră un instrument primitiv pentru a-și îndeplini treaba. Astfel, liderul conduce un dialog constant cu subalternii, ceea ce le permite să răspundă mai adecvat la feedback-ul cu privire la munca lor, percepând comentariile ca pe o lecție utilă care servește propriilor aspirații, și nu ca pe niște șefi care strâng mintea.

Liderii mentori, de regulă, sunt capabili să delege în mod competent autoritatea și să ofere angajaților nu sarcini elementare de tip performant, ci sarcini complexe care îi îmbogățesc profesional. (Apropo, acest tip de tensiune are un efect deosebit de pozitiv asupra stării de spirit a unei persoane, deoarece există o exaltare deosebită în îndeplinirea cu succes a unei sarcini care pune o persoană la un nou nivel de oportunitate.) În plus, adevărații mentori de obicei suportă eșecurile pe termen scurt ale unui angajat, realizând că aceasta etapa este inevitabil, dar o putem depăși și, cel mai probabil, el este cel care își va ajuta visele să devină realitate. … stilul de învățare este cel mai eficient în gestionarea acelor angajați care dau dovadă de inițiativă și se străduiesc să crească profesional. În schimb, o astfel de abordare de mentorat nu va avea niciun efect dacă angajatul are o motivație scăzută sau necesită îndrumare individuală și verificări nesfârșite. Din păcate, mulți manageri nu sunt familiarizați cu stilul de predare sau pur și simplu nu sunt potriviți pentru acesta. Acest decalaj este vizibil mai ales atunci când vine vorba de feedback cu privire la calitatea muncii subordonaților, care ar trebui să crească motivația și să nu dea naștere la confuzie sau indiferență.

De exemplu, liderii ambițioși care sunt concentrați exclusiv pe rezultate înalte cred adesea că folosesc un stil de predare, când de fapt sunt obsedați de lucruri mărunte sau pur și simplu le spun oamenilor cum să-și facă treaba. Astfel de lideri sunt adesea interesați doar de obiective pe termen scurt, cum ar fi cifrele actuale de vânzări. Această concentrare pe rezultate îi împiedică să deblocheze aspirațiile pe termen lung ale angajaților. Iar cei din urmă, la rândul lor, pot decide că liderul vede în ei doar instrumente pentru a face treaba, că sunt subestimați, iar acest lucru nu contribuie în niciun caz la o motivație ridicată.

Mentoratul este un exemplu al uneia dintre abilitățile inteligenței emoționale - capacitatea de a dezvolta abilitățile altora. … deși particularitățile stilului de predare nu par să implice un impact direct asupra profiturilor, totuși, într-un mod de neînțeles, aplicarea acestuia duce la rezultate financiare ridicate.

Stilul prietenos. Potențialul camaraderiei de a stimula performanța este limitat. Când merită să apelezi la stilul camaradeșesc? … este util mai ales atunci când se creează armonie într-o echipă, când este necesar să se ridice moralul, să se îmbunătățească înțelegerea reciprocă sau să se restabilească încrederea în viitorul organizației. … liderii camaradeli apreciază pauzele în ciclul de producție atunci când au ocazia să „creeze” capital emoțional, pe care se pot baza apoi în momentele dificile. Liderii care adoptă o abordare de camaraderie pun mai mult accent pe nevoile emoționale ale angajaților decât pe afaceri.

Deoarece avem tendința de a evita confruntarea, nu le oferim angajaților feedback semnificativ care să-i ajute să se dezvolte. Faptul că un lider se bazează numai pe o abordare camaradeșească este un dezavantaj clar: munca lasă loc sentimentelor. Când liderii sunt preocupați doar dacă alții îi plac sau nu, făcând tot posibilul pentru a evita confruntarea, un astfel de comportament poate distruge echipa, ducând-o la colaps complet. Există pericolul ca aceștia să fie percepuți ca lideri ignoranți, pentru că, din cauza unei atitudini prea prietenoase, veștile proaste le vor ajunge ultimele. În vremuri dificile, subordonații au nevoie de ordine clare, iar astfel de lideri - indiferent de cât de contact ar fi - de obicei dau drumul la volan și lasă oamenii la soarta lor.

În ciuda avantajelor inerente stilului de camaradeș, nu ar trebui să te limitezi niciodată la el singur. Deoarece un astfel de lider folosește doar laude pentru a gestiona, angajații pot decide că performanța mediocră în această organizație este destul de acceptabilă și pur și simplu nu își vor corecta greșelile. În plus, liderii de acest tip rareori dau sfaturi constructive, adică angajații sunt lăsați în voia lor și sunt obligați să învețe cum să-și dezvolte abilitățile fără ajutor din exterior. Acesta este probabil motivul pentru care mulți lideri prietenoși folosesc acest stil în strânsă legătură cu o abordare idealistă.

Stilul democratic. Acest stil funcționează cel mai bine atunci când liderul este indecis, nu este sigur în ce direcție să ia și are nevoie de idei de la personalul competent. Chiar dacă liderul are o viziune clară asupra viitorului, stilul democratic nu-l va răni: este indispensabil atunci când vine vorba de identificarea ideilor existente sau de găsirea unor noi modalități de implementare a acestora. Dacă mai devreme era posibil să stai în colțul îndepărtat al biroului și să conduci o afacere de acolo, acum este nerealist. Cel mai mare risc este pierderea contactului cu realitatea și necunoașterea adevăratei stări a lucrurilor.

Liderul trebuie să fie la fel de dispus să accepte atât vești bune, cât și vești rele. Dar de îndată ce cuiva se rostogolește pentru că managerul a auzit adevărul amar, angajații nu vor mai fi sinceri cu el. Managerul trebuie să le garanteze siguranța în cazul oricărei declarații. Nu există nicio problemă care să nu poată fi rezolvată decât dacă cineva îi este frică să o discute deschis.

Stilul democratic nu este lipsit de defecte. Dorința de a o urma prostește degenerează în întâlniri nesfârșite, plictisitoare, la care se pun multe idei, dar acordul rămâne greu de realizat.

capitolul 5

Stil ambițios poate fi folosit cu mare succes. Este relevant mai ales în domeniile tehnice, atunci când lucrați cu specialiști de înaltă calificare sau manageri de vânzări motivați. Este logic să folosești un stil ambițios într-o perioadă de creștere rapidă a companiei. Și totuși, în timp ce stilul ambițios își găsește locul în trusa de instrumente de conducere, el ar trebui folosit în doze mici și numai atunci când poate aduce cu adevărat succes. …deoarece liderii ambițioși își dezvăluie rareori intențiile – crezând că subordonații ar trebui să „știe ce să facă” ei înșiși – angajații trebuie doar să ghicească ce vor de la ei. ... un lider ambițios este uneori atât de pasionat de a-și atinge scopul, încât pare că nu-i pasă de confortul oamenilor care îi dau viață ideilor. … caracteristicile clasice ale unui lider ambițios: standarde excepțional de înalte, intoleranță la performanță scăzută, o dorință arzătoare de a-și sufleca mânecile și de a face singuri toată treaba și dorința de a înlocui oamenii atunci când au probleme. Liderii ambițioși sunt adepți în latura profesională a lucrurilor, dar simt că este sub ei să caute cooperarea pe care o cere adevărata conducere.

Stilul autoritar numit uneori voluntaristă. Ghidați de motto-ul „Fă-o pentru că am spus așa”, astfel de lideri cer supunere imediată de la subordonați, dar nu se obosesc să explice sensul ordinelor lor. … ei se concentrează invariabil pe ceea ce a mers prost, mai degrabă decât pe ceea ce a funcționat grozav. Rareori încurajând angajații, dar fără a uita să-i critice, un lider autoritar riscă să rupă spiritul oamenilor. Le răpește mândria și satisfacția pe care le obțin din munca lor - sentimente care conduc la performanțe ridicate. Liderii voluntari care nu pot stăpâni nu numai furia, ci și ostilitatea sau disprețul, pot avea un impact emoțional distructiv asupra subordonaților lor. Folosirea eficientă a stilului autoritar, așa cum scria Aristotel, cere liderului „să fie formidabil pentru cei care merită și să-și exprime indignarea în modul potrivit, la momentul potrivit, la momentul potrivit și pentru un motiv întemeiat”. Un alt aspect negativ al liderilor autoritari este că ei expulzează profesioniști talentați. „Oamenii se alătură companiei, dar părăsesc șeful” - .

Capitolul 6

Cu cât este mai mare nivelul ierarhiei pe care liderul reușește să-l urce, cu atât mai puțin adecvată, de regulă, autoevaluarea sa. Problema provine dintr-o lipsă acută de feedback. Boală de curte: subordonații rețin informații importante (de obicei neplăcute), iar liderul intră în zona vidului informațional. Rezultatele evaluării la 360 de grade: cu cât poziția în organizația ocupată de lideri era mai mare, cu atât mai mare era îngâmfarea lor și stima lor de sine s-a îndepărtat mai mult de evaluarea celorlalți și în mod clar în direcția exagerării. De ce mulți lideri nu caută să cunoască adevărul despre ei înșiși? Mulți dintre ei cred sincer că nu se mai pot schimba. Mediul liderului este configurat în mod similar: dacă oamenii sunt convinși că el nu este capabil să se schimbe, atunci este puțin probabil să aibă probleme prin informarea autorităților despre consecințele acțiunilor lor. Și de ce?

Oamenii se nasc cu un anumit nivel de empatie sau îl pot învăța? Ambii. Există o componentă genetică a inteligenței emoționale, dar hrănirea joacă, de asemenea, un rol semnificativ. Deși oamenii diferă în ceea ce privește nivelul inițial de abilitate naturală, fiecare își poate îmbunătăți abilitățile, indiferent de ce nivel trebuie să înceapă.

Liderii nu se nasc, liderii se fac

Într-un studiu al unei game largi de abilități de inteligență emoțională, a fost înregistrată o îmbunătățire de aproximativ 10% între trei luni și un an și jumătate după absolvire. De ce, cu o asemenea investiție de timp și efort, rezultatele sunt atât de neglijabile? Când vine vorba de dezvoltarea calităților durabile de leadership, motivația și atitudinea unei persoane față de învățare este de mare importanță. Oamenii învață ceea ce vor să știe. … „durata de înjumătățire” a cunoștințelor dobândite în cursurile de MBA este de aproximativ șase săptămâni. ... dacă o persoană este forțată să se schimbe, toate schimbările vor dispărea de îndată ce presiunea asupra sa este oprită.

Sistemul limbic se schimbă foarte lent, mai ales când vine vorba de ruperea obiceiurilor adânc înrădăcinate. Experimentele resping înțelepciunea convențională conform căreia, la adulți, conexiunile neuronale se atrofiază inevitabil și nu se regenerează (precum și consecința care a rezultat că se presupune că este prea târziu pentru ca adulții să-și schimbe obiceiurile).

Baza dezvoltării abilităților de conducere este învățarea auto-dirijată (Fig. 4) - dezvoltarea intenționată a unei anumite calități a persoanei care doriți să fiți.

Etapele ciclului prin care trec oamenii, transformându-și efectiv „Eul”:

• Prima descoperire. Sinele meu ideal: cine vreau să fiu?
• A doua descoperire. Esența mea adevărată: cine sunt eu? Care sunt virtuțile mele și în ce fel se abate esența mea reală de ideal?
• A treia descoperire. Programul meu de auto-îmbunătățire: cum îmi pot dezvolta virtuțile în timp ce reduc decalajul dintre sinele meu real și cel ideal?
• A patra descoperire. Punerea în practică a unor noi moduri de comportament, noi abilități și continuarea lucrului asupra lor pentru a ajunge la nivelul de stăpânire perfectă.
• A cincea descoperire. Stabilirea de relații de încredere și de încredere cu ceilalți, care să facă posibile toate aceste schimbări.

Capitolul 7

Când un părinte, soț, soț, șef sau profesor ne spune cum ar trebui să fim, ei ne oferă versiunea lor despre sinele nostru ideal, o imagine care devine parte a noastră. datorată aspectul, persoana pe care cred că ar trebui să devenim. Dacă acceptăm această formă „adecvată”, atunci ea devine o capcană pentru noi. Același lucru se întâmplă și în organizațiile în care se presupune a priori că angajații vor să reușească urcând pe scara corporativă și nu ține cont de faptul că oamenii pot avea propriile vise și propria înțelegere a succesului. Aceste tipuri de presupuneri pot deveni pur și simplu parte din dvs datorată aspectul la locul de muncă. De-a lungul timpului, gândurile despre viitorul ideal dispar... Întăriți în suflet, angajații nu mai experimentează aceeași pasiune și sunt din ce în ce mai mulțumiți de ceea ce fac în acest moment. Este foarte ușor să confundați aspectul potrivit cu adevăratul „eu” ideal și să mergeți pe calea greșită. Atunci când decalajul dintre „Eul” ideal al unui individ dat și „idealul” impus acestuia de curriculum devine evidentă, se naște apatia sau indignarea.

Cele mai comune tipuri de interpretare a valorilor (tipuri de filozofie a vieții): pragmatică, intelectuală, umanistă. Tema centrală a filozofiei pragmatice este credința că utilitatea este cea care determină valoarea oricărei idei, efort, persoană sau organizație. Filosofia intelectuală se concentrează pe dorința de a înțelege oamenii, lucrurile și lumea în ansamblu, construind o schemă a ființei și câștigând astfel capacitatea de a prezice viitorul. Laitmotivul filozofiei umaniste este judecata că sensul vieții este dat de relațiile strânse cu oamenii; de exemplu, loialitatea este apreciată în detrimentul aptitudinii sau aptitudinilor tehnice.

Ghidurile mele

Gândește-te la domeniile vieții tale care contează cel mai mult pentru tine: familia, relațiile, munca, spiritualitatea și sănătatea fizică. Care sunt valorile tale de bază în fiecare dintre aceste domenii? Enumerați cinci sau șase principii care vă ghidează în viața și munca voastră și luați în considerare dacă sunt valori în care credeți cu adevărat sau despre care doar vorbiți. Acum încercați să scrieți o pagină sau două despre cum ați dori să vă trăiți restul vieții. Sau poate că este mai convenabil pentru tine să numerotezi rândurile de pe foaie și apoi să enumerați tot ceea ce ați dori să faceți și să experimentați pentru tot restul vieții. Nu vă faceți griji cu privire la priorități sau aspecte practice - doar scrieți orice vă vine în minte.

Acest exercițiu este mai dificil decât pare, pentru că este natura umană să se gândească la ceea ce trebuie făcut până mâine, săptămâna viitoare, luna viitoare. Un astfel de orizont îngust acoperă doar problemele cele mai urgente - și nu afectează ceea ce este cu adevărat important. Când oamenii își planifică viața din alte perspective (de exemplu, gândesc ce s-ar putea face înainte de momentul morții), se deschid către noi posibilități. Lucrând cu liderii care au făcut acest exercițiu, am observat o tendință surprinzătoare: oamenii au tendința de a enumera doar câteva sarcini de carieră, iar cea mai mare parte a listei (cel puțin 80%) nu are nimic de-a face cu munca. Drept urmare, planurile scrise în acest fel i-au ajutat să-și înțeleagă adevăratele dorințe și aspirații.

Visele și aspirațiile oamenilor se schimbă de-a lungul carierei: oamenii își reconsideră valorile, principiile de viață și de muncă. În mod similar, „eu” nostru ideal este supus metamorfozei.

Sindromul broaștei condiționat – când devenim acomodativi și acomodativi fără să-l observăm – este probabil cel mai mare obstacol în calea înțelegerii adevăratului nostru sine. În plus, există o proprietate a psihicului uman - este rău să percepem informații care ne pot submina percepția de sine. Auto-amăgirea este o capcană bună care ne împiedică să ne evaluăm corect „eu”.

... fiecare dintre noi este conștient că alții ne urmăresc și ne judecă, așa că cei mai mulți ar prefera să cunoască părerea altcuiva în întregime, fără tăieturi. Atunci când oamenii, de teamă să nu ne jignească, își îndulesc remarcile sau încearcă să „fie drăguți” în toate privințele, ne fac un deserviciu ratând informații importante pe care trebuie să le îmbunătățim.

Capitolul 8

Pentru a stăpâni mai bine stilul de predare al leadershipului, trebuie să-ți îmbunătățești capacitatea de a empatiza. Prin urmare, managerului i-a fost util să-și cunoască mai bine subalternii. A înțeles că, dacă va cunoaște mai bine pe toți, îi va putea ajuta mai eficient în implementarea planurilor și aspirațiilor lor. A stabilit un program de întâlniri cu fiecare dintre ei într-un cadru informal, în afara biroului, pentru ca angajații să poată vorbi mai liber despre planurile și aspirațiile lor.

Obiectivele de învățare ar trebui să fie legate de visele unei persoane. Planul de studiu potrivit te ajută să te concentrezi pe cine vrei să fii – propriul tău ideal – și nu pe ideea altcuiva despre cine ești.

Deoarece abilitățile de conducere fac parte dintr-un repertoriu de obiceiuri învățate cu mult timp în urmă, în mod inconștient, vechiul răspuns nu dispare magic. A rămâne vigilent și a eradica în mod persistent vechile obiceiuri necesită un angajament total și mementouri constante. În timp, nevoia de memento-uri va dispărea, pe măsură ce noile abilități vor câștiga un loc din ce în ce mai puternic în comportamentul uman.

Pentru ca învățarea să fie eficientă:

• Obiectivele de auto-îmbunătățire ar trebui să se bazeze pe punctele forte, nu pe punctele slabe ale liderului
• Îmbunătățirea ar trebui să corespundă obiectivelor personale ale unei persoane, și nu „idealurilor” impuse din exterior
• Planul de învățare trebuie să fie elaborat atât de vag încât să permită individului să se pregătească pentru viitor într-o varietate de moduri – metoda „planificată” impusă individului de către organizație tinde să fie contraproductivă.
• Programele de îmbunătățire ar trebui să fie realiste și să includă repere acționabile. Programele care nu se potrivesc în mod natural sunt mai probabil să fie uitate în câteva săptămâni sau luni.
• Programele care nu se potrivesc cu stilul de învățare preferat al subiectului sunt susceptibile de a eșua: vor descuraja persoana și încetează rapid să-l intereseze.

… nu există nicio modalitate „corectă” de a planifica viitorul; cercetările au arătat că acesta este un proces profund individual. Prin urmare, atunci când oamenii încearcă să urmeze modelul impus acestora, aceste planuri artificiale sunt de obicei lăsate la ratie și uitate în curând.

Inventarul stilului de învățare a fost dezvoltat de David Kolb, care a concluzionat că oamenii învață cel mai adesea folosind una dintre următoarele metode de învățare:

• Practică specifică
• reflecţie
• Construirea modelului
• Metoda de încercare și eroare

… fiecare persoană are un grad inegal de stăpânire a diferitelor abilități de conducere, la fel cum un jucător de golf poate învăța secretele diferitelor lovituri, dar nu poate să se ocupe niciodată de un putter. Acest rezultat poate fi îmbunătățit făcând trei lucruri: conștientizarea obiceiurilor ineficiente, practicarea conștientă a celei mai bune abordări, consolidarea acelei abilități la fiecare ocazie până când devine automată - cu alte cuvinte, până când atinge nivelul de învățare implicită.

Este foarte important să studiezi fără a te rupe de treburile obișnuite. ...Am încetat să dau prioritate organizării logice și conținutului problemelor și am învățat să surprind mai sensibil stările colective.

Repetiția mentală poate crește foarte mult eficiența învățării de noi abilități.

… influența echipei îi ajută pe oameni să se schimbe în bine, mai ales dacă relația se distinge prin sinceritate, încredere și confort psihologic.

… rolul mentorilor în formarea abilităților de conducere este enorm. Dacă scopul mentoratului dumneavoastră este de a dezvolta anumite calități specifice de leadership, este important să clarificați această intenție. Lucrul cu un mentor care este conștient de aspirațiile tale și care discută deschis despre aspirațiile tale și planurile de îmbunătățire cu tine transformă un mentor într-un consultant de coaching. Antrenorul ne ajută să trecem dincolo de experiența noastră zilnică.

Capitolul 9

Am văzut în repetate rânduri cum echipele, odată ce își văd atitudinile emoționale în adevărata lor lumină, încep să reconsidere obiceiurile de comportament colectiv care creează și mențin aceste atitudini. … la nivel organizațional, raționamentul speculativ și introspecția sunt inversate (vezi Fig. 4, punctele 1 și 2 sunt inversate).

Grupurile încep să se schimbe doar atunci când sunt pe deplin conștienți de natura ființei lor, mai ales atunci când membrii echipei încep să înțeleagă că lucrează într-un mediu copleșitor sau nearmonios.

În echipe eficiente, de regulă, oamenii se pricep să asculte și să pună întrebări, se tratează unii pe alții cu respect, se sprijină reciproc în cuvânt și fapte și depășesc neînțelegerile fără îndoială și cu umor.

Comportamentul unui manager care încearcă să implementeze schimbarea ilustrează una dintre cele mai mari greșeli pe care le poate face un manager: nu a ținut cont de principiile de bază ale vieții colective a unității și de experiențele comune ale angajaților săi, crezând că puterea sa de conducere ar să fie suficient pentru a schimba comportamentul oamenilor.

Conștiința de sine a echipei se exprimă, în primul rând, într-o atitudine atentă la starea de spirit generală a grupului și, în al doilea rând, în grija pentru sentimentele fiecăruia dintre membrii săi. Deoarece emoțiile sunt contagioase, membrii echipei tind să preia impulsurile emoționale ale celuilalt, atât pozitive, cât și negative.

De fiecare dată când cineva venea cu o idee creativă într-o întâlnire, următorul vorbitor trebuia să-și asume rolul de „avocat al îngerului”, îndemnând pe toată lumea să susțină ideea. O astfel de abordare crește perspectivele de supraviețuire a unei idei fragile, imature, protejând ideea inovatoare de criticile inevitabile.

… adevărata sarcină a unui lider este să monitorizeze starea emoțională a echipei și să-i ajute pe membrii acesteia să recunoască disonanța ascunsă. Puteți, de exemplu, să aveți scurte sesiuni de introducere înainte de începerea oricăror întâlniri, astfel încât cei care „nu au chef” să poată vorbi despre problemele lor și să-și ușureze sufletul. ... liderul poate să-și facă un obicei din a suna persoana care a fost nepoliticos pentru a discuta cu el motivul unui astfel de comportament sau să-i ceară angajatului care nu și-a împărtășit gândurile în timpul discuției să-și exprime părerea separat despre asta sau cutare decizie.

…Întotdeauna încep nu cu ideea mea despre situație, ci cu felul în care echipa mea o vede. Mă întreb: „Ce s-a întâmplat cu această persoană? De ce se poartă atât de oribil? Ce îl sperie sau îl enervează? De ce este atât de entuziasmat? Care este motivul pentru care se simte atât de încrezător și fericit?”

Analizând și discutând public comportamentul grupului, liderii sunt capabili să creeze norme mai eficiente. Există o percepție în rândul echipelor de management că a fi sincer unul cu celălalt este extrem de dificil și este și mai dificil să explorezi atitudinile emoționale și normele de comportament colectiv. Această credință provoacă disonanță în grup - la urma urmei, în cele din urmă, toată lumea este capabilă să înțeleagă că, dacă echipa are norme nesănătoase, atunci este puțin probabil să funcționeze fructuos. Trei avantaje ale transformărilor descrise în echipa de management:

Capitolul 10

… cel mai frustrant aspect al dizarmoniei într-o organizație este efectul acesteia asupra angajaților: pe măsură ce interesul pentru cauză dispare, aceștia își pierd cele mai bune calități. În loc de muncă, bravada goală, îngăduința necugetată a superiorilor sau, dimpotrivă, opoziția ascunsă iese în prim-plan.

Metodă analiza dinamica vă permite să scăpați de efectul „ceea ce căutăm, găsim”. Metoda vă permite să identificați atitudinile emoționale ale organizației - să înțelegeți ce îi îngrijorează pe angajați, ce îi ajută pe aceștia și grupurile lor să obțină succes și ce împiedică acest lucru.

… gestionarea atenției prin viziune este una dintre responsabilitățile principale ale unui lider. Crearea armoniei în organizație este responsabilitatea liderilor cu inteligență emoțională ridicată. Astfel de lideri implică angajații în căutarea adevărului despre ei înșiși și despre organizație în ansamblu: nu le este frică să admită ce se întâmplă cu adevărat, îi ajută pe oameni să identifice aspectele negative ale muncii și să mizeze pe punctele sale forte.

Există o serie de reguli pentru lucrul cu un grup:

• Identificarea atitudinilor emoționale ale echipei
  • Respectați valorile grupului și integritatea organizației
  • Încetinește înainte de a alerga
  • Rămânând la cel mai înalt nivel, nu uita de restul
• Întruchipare vizibilă a idealului
  • Găsiți o fundație
  • Uită de metodele de luptă - acționează asupra emoțiilor
  • Oamenii întâi, strategia mai târziu
• Păstrarea încărcăturii emoționale
  • Transformă-ți imaginea mentală în acțiune
  • Creați sisteme de management care mențin inteligența emoțională
  • Folosiți mitologia conducerii

Capitolul 11

Organizațiile, prin natura lor, acceptă greu lucruri noi. Liderii, dacă vor să facă schimbări mari, trebuie să înțeleagă mai întâi că au mers împotriva unui tipar paradoxal: organizațiile devin mai puternice atunci când au o anumită ordine. Angajații se țin cu tenacitate de ordinea stabilită, străduindu-se să urmeze calea celei mai puține rezistențe și tensiuni atunci când lucrează. În acest sens, cei mai mulți dintre angajații companiei nu sunt dornici să schimbe ceva semnificativ și de mult timp.

Pentru ca un program de dezvoltare a leadershipului să producă rezultatele dorite, trebuie să fie principal prioritatea strategică a unei organizații - o problemă care este discutată și reglementată la cel mai înalt nivel - direct de comitetul executiv sau consiliul de administrație. Nu puteți încredința acest proiect departamentului de resurse umane.

O cultură a GN poate fi schimbată de lideri care acționează singuri. Pentru ca ideile noi să prindă rădăcini într-o organizație, acestea trebuie să fie diseminate la toate nivelurile de management. … nu puteți ignora cultura organizațională și sperați că se va schimba cu ușurință dacă îi „antrenați” unul câte unul pe liderii companiei.

Motive pentru eșecul inițiativelor care sunt luate pentru a dezvolta calități de lider:

• Când starea reală a lucrurilor din organizație este ignorată, crezând că dacă oamenii stăpânesc abilitățile necesare și învață regulile de interacțiune, atunci în cursul acestor schimbări, sistemele de management și cultura organizației se vor corecta automat.
• Când încearcă să schimbe indivizii, neglijând normele colective ale grupurilor și cultura corporativă a organizației în ansamblu
• Când transformările pornesc de la un nivel greșit de management. Dezvoltarea leadershipului care poate transforma oamenii și organizațiile trebuie să înceapă de la vârf și să fie declarată o prioritate strategică de către management
• Când nu vin cu un limbaj special, acele cuvinte semnificative care personifică spiritul de transformare, simbolizând ideile, idealurile și metodele de conducere emoțională.

Cheia succesului este în procesul de transformare, nu într-un alt program de antrenament

… când încerci să faci schimbări la nivel individual – sau la nivel de companie – nu te poți juca cu „indicele de ciudatenie”. Cu alte cuvinte, încalcă regulile, dar nu speria oamenii.

Următorul antrenament al inteligenței nu va adăuga entuziasm și nu va schimba cultura organizațională. Chiar și cele mai de succes programe de dezvoltare a leadership-ului, desfășurate într-un mod sec, formal, nu promovează genul de schimbare de care organizațiile au cu adevărat nevoie.

Maximizați timpul de înjumătățire al cunoașterii.

… cu cât rangul liderului este mai mare, cu atât mai multe abilități de inteligență emoțională au fost construite în baza succesului lor.

S-ar putea să te intereseze și tu

Sunt aproape de ideile expuse în cartea lui Joe Owen, care oferă TREI componente ale managementului: rațional, emoțional, politic.

Empatie (greacă ἐν - „în” + πάθος - „pasiune”, „suferință”) – empatie conștientă cu starea emoțională actuală a altei persoane, fără a pierde simțul originii exterioare a acestei experiențe.

INTRODUCERE………………………………………………………………………………….3

CAPITOLUL 1 Inteligența Emoțională și Leadership

1.1 Inteligența emoțională………………………………………………....5

1.2 Leadership în grupuri mici…………………………………………………………….11

CAPITOLUL 2. Studiu experimental și empiric al relației dintre nivelul de inteligență emoțională și leadership

2.1 Metode, procedură și obiectul cercetării………………………………..15

2.2 Analiza rezultatelor cercetării………………………………………..16

CONCLUZIE………………………………………………………………………....21

LITERATURA……………………………………………………………………………….23

APLICAȚII

INTRODUCERE

În societatea modernă, problema competenței în înțelegerea și exprimarea emoțiilor este destul de acută, deoarece cultul unei atitudini raționale față de viață este implantat artificial în ea, întruchipat în imaginea unui anumit standard - un inflexibil și, parcă, lipsit de emoții. supraom.

Se știe că interzicerea emoțiilor duce la deplasarea lor din conștiință; la rândul său, imposibilitatea procesării psihologice a emoțiilor contribuie la creșterea componentei lor fiziologice. În societatea civilizată modernă, numărul persoanelor care suferă de nevroze este în continuă creștere. Cu o forță și distincție deosebită, problemele emoționale se manifestă la persoanele cu un nivel scăzut de autocontrol. Odată scăpate de sub controlul conștiinței, emoțiile împiedică punerea în aplicare a intențiilor, perturbă relațiile interumane, nu permit îndeplinirea corectă a sarcinilor profesionale și familiale, îngreunează odihna și înrăutățește sănătatea.

Rezolvarea problemei tulburărilor emoționale și psihosomatice ar putea fi facilitată de munca intenționată asupra dezvoltării înțelepciunii emoționale, abilitatea numită inteligență emoțională în studiile moderne străine și interne.

Un nivel scăzut de inteligență emoțională poate duce la consolidarea unui set de calități numite alexitimie. Alexitimia – dificultatea de intelegere si definire a propriilor emotii – creste riscul de boli psihosomatice la copii si adulti. Astfel, capacitatea de a înțelege propriile sentimente și de a le gestiona este un factor personal care întărește sănătatea psihologică și somatică a unei persoane.

Problema culturii emoționale umane a rămas actuală de-a lungul istoriei societății umane. Chiar și în Biblie, în Cartea Proverbelor, găsim exemple ale înțelepciunii emoționale a omenirii: „Nebunul își va exprima imediat mânia, dar cel priceput ascunde insultele” (12:15); „Un vorbitor leneș străpunge ca o sabie, dar limba înțelepților vindecă” (12:18).

Filosofii moderni, urmând gânditorii antichității, subliniază relevanța problemei dezvoltării competenței emoționale - deschiderea unei persoane față de experiențele sale emoționale, legând capacitățile acesteia cu interacțiunea armonioasă a inimii și minții, a afectului și a intelectului. În psihologia domestică, ideea unității afectului și intelectului se reflectă în lucrări.

Se știe că majoritatea liderilor au dezvoltat inteligența emoțională, deoarece este inteligența emoțională care vă permite să înțelegeți emoțiile și motivele altor oameni și să le gestionați eficient.

Scopul studiului: să studieze relația dintre poziția de statut a copiilor de vârstă școlară superioară și nivelul lor de inteligență emoțională.

Obiectul de studiu: intelectul emoțional.

Subiect de studiu: relația dintre poziția statutului și nivelul inteligenței emoționale.

Ipoteza cercetării: dacă un elev de vârstă școlară superioară are o poziție de statut înalt („lider”), atunci nivelul inteligenței sale emoționale este peste norma.

Pentru fundamentarea scopului și confirmarea ipotezei au fost definite următoarele sarcini:

1. Să efectueze o analiză teoretică a conceptului de „inteligență emoțională”.

2. Studiază teoretic fenomenul leadership-ului în grupuri mici.

3. Pe baza analizei teoretice, selectați metodele de cercetare empirică.

4. Să stabilească relația dintre poziția de statut în echipă și nivelul de inteligență emoțională a elevilor de vârstă școlară superioară.

Pentru rezolvarea sarcinilor s-au folosit următoarele metode: studiul și analiza literaturii științifice, observația, conversația, testarea în grup.

CAPITOLUL 1 INTELIGENTA EMOTIONALA SI LEADERSHIP

1.1. Intelectul emoțional

Inteligența emoțională (EQ) este un concept care a apărut în psihologie la începutul anilor 1990. În prezent, există mai multe concepte despre ceea ce este „inteligența emoțională” și nu există un punct de vedere unic asupra conținutului acestui concept. Conform ideilor autorilor conceptului original de inteligență emoțională J. Meyer, P. Salovey, D. Caruso, inteligența emoțională este un grup de calități mentale care contribuie la conștientizarea și înțelegerea emoțiilor proprii și a emoțiilor celorlalți. Există și alte definiții ale inteligenței emoționale. Cu toate acestea, toate interpretările existente, de regulă, includ atât principiile raționale, cât și cele emoționale (adică exact acele semne care sunt necesare pentru a comunica cu oamenii) și, în cele din urmă, caracterizează inteligența emoțională ca fiind capacitatea de a înțelege și de a gestiona propriile emoții. înțelegerea și gestionarea emoțiilor celorlalți. Există patru componente principale ale EQ:

percepția de sine,

managementul de sine,

susceptibilitate socială,

Managementul relațiilor.

Patru abilități ale inteligenței emoționale pot fi împărțite în două perechi: una formează competența intrapersonală, a doua - competența interpersonală (socială). Competența intrapersonală se formează prin abilități de autopercepție și autogestionare care se concentrează în primul rând pe individ, și nu pe interacțiunile cu alte persoane. Competența intrapersonală este capacitatea de a rămâne receptiv la emoțiile cuiva și de a gestiona detaliile și tendințele generale ale comportamentului. Competența socială constă în abilitățile de sensibilitate socială (sensibilitate, empatie) și de management al relațiilor. Competența socială este capacitatea de a înțelege stările de spirit, comportamentele și motivele altor persoane pentru a îmbunătăți calitatea relațiilor și a conexiunilor cu aceștia.

Percepția de sine. Singura modalitate de a vă înțelege cu adevărat propriile emoții este să petreceți suficient timp gândindu-vă la ele, înțelegând motivele apariției și persistenței lor.

O persoană cu o auto-percepție ridicată are mai multe șanse să profite de oportunitățile potrivite, să își folosească punctele forte pentru a rezolva problemele de serviciu și (probabil cel mai important) să nu lase emoțiile să se oprească sau să le țină înapoi.

Managementul de sine. Se manifestă în cazul în care o persoană acționează - sau, dimpotrivă, se abține să acționeze. Unele emoții pot crea în noi un sentiment de frică paralizantă care ne poate tulbura gândirea atât de mult încât nu putem găsi o cale de ieșire din situația creată (presupunând că trebuie să facem ceva în această situație).

Susceptibilitate socială este capacitatea de a surprinde cu acuratețe emoțiile celorlalți și de a înțelege ce li se întâmplă cu adevărat. Ascultarea și observarea sunt cele mai importante două elemente ale receptivității sociale. Ar trebui să așteptați întotdeauna mișcarea interlocutorului și să nu vă mai gândiți în avans ce să spuneți ca răspuns la următoarea lui remarcă.

Managementul relațiilor. Cu cât legăturile dintre oameni sunt mai slabe, cu atât le este mai dificil să-și transmită gândurile unul altuia. Pentru ca oamenii să asculte vorbitorul, acesta trebuie să practice managementul relațiilor și să găsească beneficiile în fiecare conexiune, chiar și în cea mai evidentă.

Ce îi împiedică pe oameni să se înțeleagă? Diferite moduri de a percepe informația, care depind de tipul de personalitate, diferite experiențe de viață, diferite obiective. Dar două lucruri stau cel mai mult în cale:

1. Atavisme. În societatea primitivă, un străin era perceput ca o sursă de amenințare. Și acum o persoană nouă care apare în zona noastră personală este percepută în mod subconștient în același mod. Apoi se pornesc mecanismele dezvoltării ulterioare - încercăm să-i determinăm intențiile, observăm cuvintele și acțiunile. În momentul în care începe dialogul, structura de protecție din capul nostru este deja gata. Și evaluăm fiecare cuvânt din punctul de vedere al acestei construcții. Informația este distorsionată. Desigur, este imposibil să ne înțelegem.

2. Problemele și complexele interne interferează cu percepția corectă a altor persoane. O persoană care nu a vindecat trauma psihologică este foarte sensibilă la astfel de manifestări. Cu cât sunt mai multe probleme psihologice, cu atât este mai mare tendința de a judeca ceilalți oameni. Sunt foarte puțini oameni care au reușit să evite traumele psihologice. Astfel de leziuni provoacă complexe. Înainte de a spune lucruri rele despre o altă persoană, trebuie să determinați ce cauzează îngrijorare în el, să vă gândiți la problemele dvs. Poate că în acțiunile altora o persoană se vede pe sine sau pe propriile sale dorințe neîmplinite. Înțelegerea acestui lucru ajută la oprirea furiei, invidiei, emoțiilor negative.

Oamenii inteligenți din punct de vedere emoțional se pot gestiona bine și pot interacționa eficient cu ceilalți. Psihologii și reprezentanții altor discipline științifice, precum și liderii multor organizații, recunosc că inteligența emoțională este vitală. Unii chiar cred că emoțiile, mai mult decât abilitățile intelectuale, determină gândirea oamenilor și relațiile umane.

Este foarte important să înțelegem că inteligența emoțională nu poate fi opusă inteligenței în sine; acesta nu este un triumf al rațiunii asupra sentimentelor, aceasta este o intersecție unică a ambelor procese, interacțiunea dintre emoții și intelect. Inteligența emoțională nu este ceva radical diferit de ceea ce se măsoară prin IQ. Este, de asemenea, o capacitate mentală, cu ajutorul căreia se realizează prelucrarea unui tip special de informație - informația emoțională. Și totuși, IQ și EQ sunt doi factori diferiți în realizarea în viață. S-a observat că persoanele cu IQ ridicat, dar cu EQ scăzut, adesea nu își ating întregul potențial și își pierd șansele de succes pentru că gândesc și comunică într-un mod non-constructiv.

Bazele EQ se formează în copilăria timpurie și există mulți factori, atât biologici, cât și sociali, care contribuie la dezvoltarea (sau invers, suprimarea) inteligenței emoționale. Un factor important este nivelul EQ al părinților. Cu cât este mai mare nivelul de inteligență emoțională la părinți și venitul familiei, cu atât este mai mare inteligența emoțională a copiilor lor. Conform teoriei lui D. Goleman, succesele în carieră și materiale sunt, de regulă, rezultatul unei inteligențe emoționale ridicate. De asemenea, EQ depinde în mare măsură de proprietățile temperamentului: activitatea mentală a extrovertiților este mai direcționată către lumea exterioară decât către ei înșiși, ceea ce înseamnă că ei sunt cei mai capabili să formeze un răspuns emoțional adecvat la acțiunile și sentimentele celorlalți. oameni.

În plus, oamenii de știință implicați în studiul inteligenței emoționale cred că EQ este direct legat de asimetria funcțională a creierului, în special, cu dominația emisferei drepte. După cum știți, emisfera dreaptă este responsabilă pentru creativitate, imaginație, pentru percepția holistică (percepția imaginilor) și intuiția (spre deosebire de funcțiile și competențele emisferei stângi). S-a dovedit că persoanele cu emisfera dreaptă dezvoltată sunt mai bune la recunoașterea emoțiilor celorlalți prin intonația vorbirii, deoarece tipul de gândire din emisfera dreaptă este asociat cu inteligența non-verbală. Astfel, dominația personalității emisferei drepte asupra celei stângi acționează ca o anumită garanție a susceptibilității emoționale crescute, ceea ce caracterizează succesul adaptării stării emoționale a individului la condițiile externe.

Deplasarea către orice scop face ca o persoană să se întâmple față în față cu multe temeri și îndoieli. O persoană cu inteligență emoțională scăzută este probabil să se abată sub presiunea lor. O persoană cu o inteligență emoțională dezvoltată se va întâlni față în față cu temerile sale și, poate, va înțelege: nu totul este atât de înfricoșător, ceea ce înseamnă că va continua să avanseze încet. O persoană cu inteligență emoțională ridicată pur și simplu nu va avea frâne interne, va face față fricilor „din mers” și se va îndrepta cu bucurie spre obiectivele sale. Astfel, abilitatea de a-și înțelege emoțiile este direct legată de eficacitatea atingerii obiectivelor cuiva.

O persoană cu inteligență emoțională ridicată este capabilă să-și vadă deficiențele și să scape de ele. Este tolerant cu ceilalți, pentru că înțelege că nu există oameni perfecți. Cu cât o persoană are mai mult succes, cu atât este mai tolerant față de ceilalți.

La fel de importantă este inteligența emoțională atunci când aplici pentru un loc de muncă și promovezi un interviu. Până la urmă, la interviu suntem evaluați ca persoană din toate punctele de vedere, și nu doar ținând cont de nivelul profesionalismului nostru. Felul în care ne comportăm într-un interviu - dacă ne putem exprima liber sentimentele și gândurile și răspundem adecvat la întrebări de o natură foarte diferită - arată cât de eficient putem interacționa cu ceilalți și să ne comportăm rezonabil în situații critice.

În prezent, multe comunități profesionale au recunoscut deja în mod clar nevoia de a dezvolta inteligența emoțională și rolul acesteia în viața de zi cu zi.

Unii oameni de știință cred că nu este doar posibil, ci și necesar să se dezvolte competența emoțională. La urma urmei, nu este vorba deloc de faptul că inteligența emoțională este ceva înnăscut sau dobândit odată pentru totdeauna. Acestea sunt abilități care trebuie lucrate și care pot fi dezvoltate cu succes. Inteligența emoțională crește de-a lungul vieții, crescând în mod natural odată cu vârsta și experiența de viață.

Comunicând zilnic cu oamenii, în acest fel contribuim la dezvoltarea inteligenței noastre emoționale – învățăm să înțelegem interlocutorul, să fim conștienți de sentimentele noastre și să gestionăm emoțiile, precum furia, iritația sau deznădejdea. În același timp, în timp ce comunici, încearcă să fii atent la starea ta de spirit și la starea de spirit a interlocutorului. Încearcă să-ți imaginezi ce gândește, ce simte... Uneori, fiecare dintre noi are astfel de stări emoționale încât nu este ușor de determinat. Adesea noi înșine (sau persoana cu care comunicăm) suntem într-o stare nedeterminată: a apărut o emoție, dar nu putem înțelege ce se întâmplă cu noi sau cu alte persoane. Ceva nedefinit, un fel de anxietate, confuzie de sentimente, un ecou neclar al unui sentiment - toate aceste emoții rup claritatea comunicării, aduc „zgomot emoțional”. Prin urmare, este important să poți nu doar să observi sentimentele în sine, ci și să știi cum se numesc, să poți alege cuvintele potrivite pentru a le exprima. Starea emoțională, fiind numită și înțeleasă, devine „cheia” înțelegerii pe sine și pe ceilalți oameni.

Este important nu numai să poți recunoaște emoțiile, ci și să înveți să găsești o modalitate adecvată de a le exprima. Este necesar să nu vă ignorați sentimentele și să nu le suprimați, ci să vă puteți exprima într-un dialog cu un partener și să obțineți congruența (corespondența) mijloacelor verbale și non-verbale de exprimare a sentimentelor.

Practica a arătat că, cu cât o persoană este mai deschisă la dialog și percepție, cu atât dezvoltă mai cu succes relațiile cu ceilalți.

În plus, într-un dialog, învățăm nu doar să înțelegem interlocutorul, ci și pe noi înșine, să fim conștienți de sentimentele noastre și să le identificăm cauza. Și atunci când cauza emoțiilor (inclusiv cele negative, cum ar fi furia, iritația sau deznădejdea) devine cunoscută, acest lucru vă ajută să vă gestionați mai bine sentimentele. Se știe că cel mai mare succes în viață îl obțin cei care sunt capabili să se unească într-un moment critic și să nu cedeze emoțiilor negative. Dacă o persoană este înzestrată cu astfel de abilități, atunci se aplică tuturor situațiilor de viață.

Liderii sunt persoane cu inteligență emoțională dezvoltată. Si de aceea:

În primul rând, dezvoltarea inteligenței emoționale îți permite să scapi de multe temeri și îndoieli, să începi să acționezi și să comunici cu oamenii pentru a-ți atinge obiectivele.

În al doilea rând, inteligența emoțională vă permite să înțelegeți motivele altor oameni, „să le citiți ca pe o carte”. Și asta înseamnă să găsești oamenii potriviți și să interacționezi eficient cu aceștia.

Puterea conducerii este folosită în moduri diferite: fie manipulează oamenii, fie preferă să facă un lucru mare împreună.

Indiferent de intențiile lor, un lider poate obține rezultate cu ajutorul multor oameni, ceea ce crește probabilitatea succesului său în comparație cu un singuratic.

Acesta este motivul pentru care nu este necesar ca un lider să aibă un IQ ridicat. EQ-ul lui îi permite să se înconjoare de oameni inteligenți și să-și folosească geniul.

1.2. Conducerea unui grup mic

Fenomenul leadershipului atrage atenția cercetătorilor, în primul rând, prin semnificația practică excepțională a problemei din punctul de vedere al îmbunătățirii eficienței managementului în diverse sfere ale vieții publice. Există trei abordări teoretice principale pentru înțelegerea originii leadershipului.

„La naiba de teorie”. Liderul, conform acestei teorii, nu poate fi decât o persoană care are un anumit set de calități personale sau un set de anumite trăsături psihologice. Teoria trăsăturilor a fost înlocuită cu o nouă explicație, formulată în „teoria situațională a conducerii”. Acest cadru conceptual susține că, în principal, conducerea este un produs al situației. Așa cum se întâmplă adesea în istoria științei, două astfel de abordări extreme au dat naștere la o a treia soluție, mai mult sau mai puțin compromisă, a problemei. Această a treia opțiune a fost prezentată în așa-numita teorie sistemică a leadershipului, conform căreia leadership-ul este văzut ca procesul de organizare a relațiilor interpersonale într-un grup, iar liderul ca subiect al conducerii acestui proces. Prin această abordare, leadership-ul este interpretat ca o funcție a grupului și, prin urmare, ar trebui studiat din punct de vedere al scopurilor și obiectivelor grupului, deși structura de personalitate a liderilor nu trebuie neglijată.

Conducerea într-un grup mic este fenomenul impactului sau influenței unui individ asupra opiniilor, evaluărilor, atitudinilor și comportamentului grupului în ansamblu sau al membrilor săi individuali. Leadership-ul se bazează pe calitățile personale ale liderului și relațiile socio-psihologice care se dezvoltă în grup. Liderul este un astfel de membru al unui grup mic, care este nominalizat ca urmare a interacțiunii membrilor grupului pentru organizarea acestuia în rezolvarea unei probleme specifice. El demonstrează un nivel mai ridicat de activitate, participare, influență în rezolvarea acestei probleme decât alți membri ai grupului. Astfel, liderul este înaintat într-o situație specifică, preluând anumite funcții. Membrii rămași ai grupului preiau conducerea, adică construiesc relații cu liderul care presupun că el va conduce și ei vor fi conduși. Conducerea trebuie considerată ca un fenomen de grup: un lider este de neconceput singur, el este întotdeauna dat ca element al unei structuri de grup, iar conducerea este un sistem de relații în această structură. Prin urmare, fenomenul de leadership se referă la procesele dinamice ale unui grup mic. Acest proces poate fi destul de contradictoriu: măsura pretențiilor liderului și măsura gradului de pregătire a celorlalți membri ai grupului de a-și accepta rolul principal poate să nu coincidă. A afla adevăratele capacități ale liderului înseamnă a afla cum este perceput liderul de către ceilalți membri ai grupului. Măsura influenței liderului asupra grupului nu este, de asemenea, o valoare constantă; în anumite circumstanțe, oportunitățile de conducere pot crește, în timp ce în altele, dimpotrivă, pot scădea.

Principalii referenți (trăsături) ale conducerii sunt: ​​activitatea și inițiativa superioară a individului în rezolvarea problemelor comune de către grup; o mai mare conștientizare a problemei care se rezolvă, a membrilor grupului și a situației în ansamblu; capacitate mai pronunțată de a influența alți membri ai grupului; o mai mare conformitate a comportamentului cu atitudinile, valorile și normele sociale adoptate în acest grup; severitate mai mare a calităților personale, referință pentru acest grup.

Principalele funcții ale unui lider includ: organizarea vieții comune în diferitele sale domenii, dezvoltarea și menținerea normelor de grup, reprezentarea externă a grupului în relațiile cu alte grupuri, asumarea responsabilității pentru rezultatele activităților de grup, stabilirea și menținerea relațiilor socio-psihologice favorabile. in grup.

În conformitate cu alocarea a două domenii principale ale vieții unui grup mic: afaceri, asociate cu implementarea activităților comune și rezolvarea problemelor de grup și emoționale, asociate cu procesul de comunicare și dezvoltarea relațiilor psihologice dintre membrii grupului, există două tipuri principale de leadership: leadership în sfera afacerilor (uneori se numește „conducere instrumentală”) și leadership în sfera emoțională („conducere expresivă”). Aceste două tipuri de conducere pot fi personificate într-o singură persoană, dar mai des sunt distribuite între diferiți membri ai grupului. În funcție de severitatea concentrării asupra unui anumit domeniu al vieții grupului, se pot distinge tipuri de lideri concentrați pe rezolvarea problemelor de grup, lideri concentrați pe comunicare și relații în grup și lideri universali. În cadrul fiecăreia dintre sferele vieții de grup se pot distinge roluri mai diferențiate: lider – organizator, lider – specialist, lider – motivator, lider – generator de dispoziție emoțională etc.

Fenomenul de conducere este determinat de interacțiunea unui număr de variabile, dintre care principalele sunt: ​​caracteristicile psihologice ale personalității liderului însuși, caracteristicile socio-psihologice ale membrilor grupului mic, caracteristicile situației. în care se află grupul și natura sarcinilor de rezolvat.

În prezent, există obiecții serioase la noțiunile de existență a unui set universal de calități psihologice care „face” o persoană un lider. În special, R. Stogdill (1974), după ce a efectuat o analiză cuprinzătoare a cercetărilor din domeniul leadershipului, constată că studiul calităților personale ale liderilor dă rezultate contradictorii. Printre calitățile personale ale liderilor eficienți menționate cel mai frecvent de către cercetători sunt: ​​inteligența, dorința de cunoaștere, dominația, încrederea în sine, echilibrul emoțional, rezistența la stres, creativitatea, dorința de realizare, întreprinderea, fiabilitatea, responsabilitatea, independența, sociabilitatea. Totuși, studiile arată că relația dintre gradul de manifestare a calităților individuale și eficacitatea leadershipului este ambiguă, în diferite situații, liderii eficienți manifestând calități diferite. În urma analizei, R Stogdill a concluzionat că nu există un astfel de set de calități personale care să fie prezent la toți liderii eficienți și că structura calităților personale ale liderului ar trebui corelată cu calitățile personale ale membrilor grupului, natura a activităţii de grup şi a sarcinilor de rezolvat.

Reprezentanții abordării comportamentale a studiului leadershipului cred că un lider devine o persoană care are forma dorită de comportament. Ca parte a acestei abordări, au fost efectuate numeroase studii ale stilurilor de conducere și au fost elaborate clasificările acestora. Cele mai cunoscute sunt clasificările stilurilor de conducere de K. Lewin, care a descris și studiat stilurile de conducere autocratice, democratice și liberale, și R. Likert, care a evidențiat stilul de conducere orientat pe sarcini și stilul de conducere orientat pe persoană. stilul de conducere și eficacitatea acestuia.

Susținătorii abordării situaționale (F. Fiedler, T. Mitchell și R. House și C. Blanchard) au ajuns la concluzia că eficiența conducerii este determinată de corespondența calităților liderului și a caracteristicilor comportamentului său față de situația în care se află grupul (natura sarcinii care se rezolvă, condițiile predominante, gradul de relații favorabile dintre lider și membrii grupului, cantitatea de putere reală pe care liderul o are în grup). F. Fiedler a descoperit un model interesant: un stil de conducere orientat pe sarcini este mai des eficient în cele mai multe și mai puțin favorabile situații, iar un stil orientat către persoană este mai eficient în condiții moderat favorabile.

În cadrul abordării funcționale, leadershipul este înțeles ca o funcție a grupului, adică un fenomen generat de caracteristicile activității de grup și de caracteristicile grupului în ansamblu.

Astfel, în prezent, leadershipul apare ca un fenomen complex multifațetat, determinat de o serie de factori. Unul dintre cei mai importanți factori, în opinia noastră, este nivelul de inteligență emoțională, deoarece în toate categoriile enumerate mai sus, într-un fel sau altul, există calități inerente persoanelor cu EQ ridicat.

CAPITOLUL 2

2.1 Metode, procedură și obiect de studiu

Principalele metode de cercetare au fost o analiză teoretică a literaturii și metode de analiză empirică precum sociometria și testul de autoevaluare a inteligenței emoționale (Anexa A).

1. Sociometria - teoria de măsurare a relațiilor interpersonale, al cărei autor este psihologul și sociologul austro-american Jacob Moreno. Sociometria mai este numită și metoda de studiu a relațiilor intragrup și a ierarhiei în grupuri mici.

Metoda sociometrică presupune analiza răspunsurilor semnificative ale membrilor grupului la o serie de întrebări de diferite tipuri și natură, de exemplu: „Cu cine ai vrea să stai la același birou?”; "...sa ne pregatim impreuna pentru test?" etc.

Astfel de întrebări se numesc criterii sociometrice, ele acoperă diverse aspecte ale activității și comunicării indivizilor în cadrul grupurilor. Astfel de criterii pot fi legate de îndeplinirea unei sarcini, studiu, asistență socială, recreere, petrecerea timpului împreună etc.

2. Test de autoevaluare a inteligenței emoționale.

În prezent, există 3 grupuri de metode pentru studiul inteligenței emoționale:

unu). Metode care explorează abilitățile individuale care fac parte din inteligența emoțională;

2). Metode bazate pe auto-raportare și autoevaluare a subiecților;

3). Metodele sunt „multi-evaluatori”, adică teste care trebuie finalizate nu doar de subiect, ci și de 10-15 persoane pe care le cunoaște (așa-numiții „evaluatori”), punctându-i inteligența emoțională.

Testul pe care îl folosim aparține celui de-al doilea grup

Procedura de cercetare a constat în următoarele etape:

1. Analiza teoretică (studiu al literaturii de specialitate pe tema leadership-ului în grupuri mici și pe problema cercetărilor existente privind inteligența emoțională)

2. Studiul relaţiilor interpersonale şi stabilirea statutului social al fiecărui copil din grup.

3. Studierea nivelului de inteligență emoțională a elevilor.

4. Analiza, prelucrarea și interpretarea rezultatelor cercetării.

Studiul a fost realizat pe baza școlii secundare MBOU Irkutsk cu un studiu aprofundat al subiectelor individuale nr. 2. Experimentul a implicat 24 de respondenți - copii de vârstă școlară superioară care studiază în clasa a 11-a A.

2.2 Analiza rezultatelor studiului

Studiul poziției statutului elevilor în echipa de clasă a fost realizat folosind o tehnică sociometrică. Statutul unui copil este determinat de numărul de opțiuni pe care le primește:

1 - "lideri" - 5 sau mai multe alegeri,

2 - "preferat" - 3-4 variante,

3 - „acceptat” - 1-2 opțiuni,

4 - „străini” - 0 alegeri.

În sociometrie, am folosit un criteriu emoțional.

Rezultatele obţinute în studiu sunt prezentate în Anexa B (Tabelul B.1), iar procentul acestora este prezentat în Figura 1 sub formă de diagramă.

Figura 1. Rezultatele studierii statutului sociometric al elevilor

Datele obținute în timpul studiului ne permit să observăm că această echipă include reprezentanți ai tuturor stărilor sociometrice. Deci, liderii clasei 13% (3 persoane), 37% (9 persoane) sunt personalități preferate pentru comunicare. Aproape jumătate din clasă, 46% (11 persoane) aparține categoriei de acceptați (nu suficient de activi în comunicare). Și 4% (1 persoană) este un străin. Coeficientul de coeziune, reciprocitate și satisfacție față de relațiile interumane este peste medie, ceea ce indică o echipă constituită în care fiecare se poate ajuta unul pe celălalt și este gata să ofere sprijin într-o situație dificilă.

Pentru a confirma ipoteza, am realizat un studiu al nivelului de inteligență emoțională a elevilor. Rezultatele obţinute în timpul studiului sunt prezentate în Tabelul B.2 (Anexa B), iar procentul acestora este prezentat în Figura 2 sub formă de diagramă.

Figura 2. Rezultatele studierii nivelului de inteligență emoțională a elevilor.

Astfel, majoritatea respondenților – 63% (15 persoane) au un nivel mediu de inteligență emoțională. 4% (1 persoană) dintre respondenți au un nivel sub medie. Și 33% (8 persoane) au un nivel ridicat de EQ. Analizând nivelul EQ pe componente în întreaga clasă, s-au constatat următoarele. Componente precum „Stăpânirea de sine”, „Conștiința socială” și „Managementul relațiilor” sunt la un nivel mediu. Iar componenta „Conștiința de sine” are un nivel ridicat de severitate, ceea ce indică predominanța competenței intrapersonale în structura inteligenței emoționale a majorității elevilor din clasă.

În urma comparării datelor obținute în timpul diagnosticării, am constatat că toți elevii care au statut de lider în clasă au și un nivel ridicat de inteligență emoțională.

Prin urmare, putem concluziona că, dacă o persoană are statutul de lider într-o echipă, atunci nivelul inteligenței sale emoționale este peste norma. Ipoteza a fost confirmată. Prezența în clasă a elevilor cu un nivel ridicat de EQ, dar care nu ocupă o poziție de statut înalt în grup, nu contrazice ipoteza, întrucât presupunem că un nivel ridicat de inteligență emoțională este doar una dintre componentele care compun. succesul unei persoane în societate.

Există trei etape în dezvoltarea inteligenței emoționale. Prima este autocunoașterea. Supunerea față de regulile corporative estompează adesea distincția dintre propriile sentimente și ceea ce așteaptă alții de la o persoană. Drept urmare, „eul fals”, un fel de caricatură a vreunui „băiat bun”, preia controlul. Acest „eu fals” este ca un bărbat care încearcă un costum nou în magazin și își întreabă soția: „Crezi că mi-ar plăcea, dragă?”

Următorul pas în dezvoltarea inteligenței emoționale este capacitatea de a-ți gestiona emoțiile. Liderii care își gestionează greșit emoțiile creează un efect de cascadă care atinge cele mai de jos niveluri ale organizației. Înțelepciunea răsăriteană spune: „Dacă, într-un acces de furie, lovești o piatră, îți vei răni propriul picior”. Dacă astfel de sentimente apar brusc, liderul ar trebui, de exemplu, să ia o pauză sau să ceară părerea celorlalți pentru a câștiga timp și a se împinge. Dar asta nu înseamnă reținere și izolare totală. După cum notează Serghei Likharev, director de proiecte în CSI la Golden Telecom, un lider de succes poate să-și balanseze în mod rezonabil brațele și să țină discursuri emoționante. Până la urmă, un lider este cineva care poate conduce fără să aibă măcar resurse administrative”, spune el și adaugă că o astfel de persoană este pregătită să accepte manifestarea emoțiilor din partea echipei sale.

Mulți lideri sunt împiedicați să simtă o echipă prin concentrarea excesivă asupra ei înșiși. În același timp, de-a lungul timpului, își dezvoltă capacitatea de a compara sentimentele celorlalți cu anumite emoții generale care, ca un organism mare, se află în fiecare grup.

Pentru a-ți dezvolta potențialul emoțional, trebuie să înveți următoarele:

Ascultă activ. Ascultarea înseamnă mult mai mult decât să aștepți în tăcere să-ți vină rândul de a vorbi, dând periodic din cap. Ascultătorii activi sunt angajați într-un singur lucru - sunt pe deplin implicați în ceea ce s-a spus. Ei întreabă periodic din nou pentru a se asigura că au auzit exact ceea ce au vrut să spună.

Ascultă cu ochii tăi. A doua abilitate - perceptia gesturilor - se refera in general si la capacitatea de a asculta. Dar ajută și să-și transmită propriile gânduri. De exemplu, în timpul prânzului, cel mai politicos mod de a-i sugera interlocutorului că colțurile gurii lui sunt pătate de mâncare este să ia un șervețel și, privind în ochii interlocutorului, să-și ștergă colțurile gurii. Există o mare probabilitate ca omologul să facă același lucru, dar acest lucru se va întâmpla inconștient, iar gestul nu va fi perceput ca un indiciu.

Adaptați-vă la emoții. Fiecare stare emoțională are o latură pozitivă și una negativă. Luați, de exemplu, furia. Deși îi înstrăinează pe ceilalți, interferează cu stima de sine critică și paralizează corpul, servește și ca o apărare împotriva iubirii de sine: creează un sentiment de dreptate și motivează o persoană să acționeze. Pentru a crește impactul pozitiv și a reduce pe cel negativ, liderii trebuie să devină competenți în recunoașterea sentimentelor și să învețe cum să le exprime fluent și constructiv. Și, în calitate de lideri, ar trebui să poată să-și ajute oamenii să facă același lucru.

Iată câteva sfaturi practice specifice pentru tine:

Învață să fii conștient de propriile emoții. Pune des întrebarea: „Este cu adevărat ceea ce vreau?”

Gestionați emoțiile. Dacă simțiți că se așteaptă un conflict și s-ar putea să vă spargeți, luați-vă timp, reflectați și divagați.

Ascultă activ. Trebuie să fii pe deplin implicat în conversație. Nu ezitați să clarificați încă o dată ce a avut în vedere interlocutorul.

Adaptați-vă la emoțiile dvs. Sarcina ta este să înveți să „citești” emoțiile altora.

CONCLUZIE

Inteligența emoțională afectează foarte mult eficiența unui lider, în timp ce joacă un rol cheie în succesul său. Într-o mare varietate de situații, liderii dau dovadă de încredere în sine, determinare și perseverență, recurg la persuasiune prin emoții și apelează la sentimentele celorlalți, își creează o imagine a viitorului și se motivează pentru a transforma visele în realitate, ceea ce necesită utilizarea emoțională. componentele inteligente.

Un nivel ridicat de conștientizare de sine, combinat cu capacitatea de a-și gestiona emoțiile, îi permite unui lider să demonstreze încredere în sine și să câștige încrederea și respectul celorlalți. În plus, capacitatea de a gestiona sau de a conține emoțiile altora îl ajută pe lider să evalueze obiectiv nevoile celorlalți, care pot fi ascunse în spatele manifestării directe a sentimentelor.

Aproximativ 80% din succesul în sfera socială și personală a vieții este determinată tocmai de nivelul de dezvoltare al inteligenței emoționale, iar doar 20% - de cunoscutul IQ - un coeficient de inteligență care măsoară gradul abilităților mentale ale unei persoane.

Datele obținute în timpul studiului ne permit să spunem cu încredere că persoanele cu o poziție de statut înalt în grup („lideri”) vor avea neapărat un nivel ridicat de inteligență emoțională.

Starea emoțională a liderului afectează situația din grup. Emoțiile se transmit de la om la om. Dacă ne aflăm într-o societate de oameni veseli și energici, emoțiile lor ni se transmit. În schimb, o persoană tristă este capabilă să ne insufle descurajarea. Această contagiune emoțională a unui lider care menține echilibrul și motivația intrinsecă servește ca exemplu pentru membrii grupului său, îi inspiră și le transmite sentimentele sale. Un lider optimist si energic este capabil sa mareasca activitatea intregii echipe. Sensibilitatea și abilitățile de comunicare ajută la motivarea, inspirarea și aducerea oamenilor împreună.

Principalul lucru pe care inteligența emoțională îl permite unui lider este capacitatea de a trata pe toată lumea ca pe o persoană întreagă, cu propriile sentimente, opinii, idei, nevoi, abilități și vise. Inteligența emoțională este cea care îl ajută pe lider să organizeze echipa și să mențină relații stabile în ea.

Un lider inteligent emoțional creează o atmosferă de încredere și respect, umple activitățile comune ale echipei de sens, astfel încât fiecare să se străduiască nu doar să satisfacă nevoile personale, ci și să aducă beneficii maxime grupului.

În prezent, este nevoie de continuarea studierii fenomenului inteligenței emoționale, a structurii sale, a modalităților de dezvoltare a acesteia, ceea ce va deschide o oportunitate reală de optimizare a relațiilor printr-o conștientizare mai profundă a proceselor și stărilor emoționale care apar între oamenii din proces de interacțiune interpersonală. Dezvoltarea inteligenței emoționale poate fi considerată un factor semnificativ în îmbunătățirea culturii psihologice a societății în ansamblu.

LITERATURĂ

1. Andreeva de competență socială și inteligență emoțională la adolescenți // Femeie. Educaţie. Democrație: Materiale ale celui de-al 5-lea intern. interdisciplinar științific și practic. conf. 6–7 noiembrie 2002, Minsk. Minsk, 2003. - p. 194–196

2. Andreeva și structura inteligenței emoționale // Probleme sociale și psihologice de mentalitate: Intern al VI-lea. științifice și practice. conf. 26–27 noiembrie 2004, Smolensk: La ora 2.

3. Inteligența Andreeva: cercetarea fenomenului // Întrebări de psihologie. 2006. Nr 3. p. 78-86.

4. Biblia. Cărți ale Vechiului Testament. M.: Ros. Societatea Biblică, 1994. pp. 648–682.

5. Boyatzis R., Goleman D., McKee E. Emotional leadership: The art of managing people based on emotional intelligence - M .: Alpina Business Books, 2008. - p.33-48

6. Weissbach H., Dax W. Inteligența emoțională. M.: Lik Press, 1998. - p.24-39

7. Goleman D. Inteligența emoțională - M.: AST, 2008. - p.115-129.

8. Kets de Vries M. Mystique of leadership - the development of emotional intelligence - M .: Alpina Business Books, 2007. - pp. 77-83

9. , comunicare poloneză. Sankt Petersburg: Peter, 2001. - p. 18-23.

10. Orme G. Gândirea emoțională ca instrument pentru atingerea succesului. M: KSP+, 2003. - p.57-68.

11. Psihologia emoțiilor. Texte / Ed. , . M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1993. S. 248–250.

12. Reikovsky Ya. Psihologia experimentală a emoțiilor. Moscova: Progresul, 1979, p. 133–179.

13. Semenov corectarea psihologică a alexitemiei // Corporalitatea umană: Cercetări interdisciplinare. M.: Philos. Societatea URSS, 1991, p. 89–96.

O oarecare lumină asupra acestei probleme este aruncată de o observație paradoxală făcută de psihologii politici americani. Comparând nivelul de inteligență al liderilor politici măsurat pe baza unor metode psihometrice speciale cu amploarea influenței lor, aceștia au ajuns la o concluzie destul de pesimistă.

S-a dovedit că dependența celui de-al doilea indicator față de primul are forma unei funcții curbilinie, iar condiția decisivă pentru influența unui politician este apropierea inteligenței sale de nivelul intelectual mediu al susținătorilor și adepților săi. Cel mai scăzut nivel de influență s-a întâlnit în rândul liderilor al căror potențial intelectual a fost de 34 de ori mai mic sau mai mare (!) decât media, în timp ce cel mai mare succes (de exemplu, la alegeri) s-a îndreptat către cei al căror potențial intelectual a depășit media cu doar 2530%12. . Nu avem astfel de studii matematice despre inteligența liderilor sovietici și ruși, dar suma impresiilor despre cuvintele și faptele lor sugerează că rezultatele unor astfel de studii, cu puține excepții, ar fi similare cu cele americane.

Autorii americani tind să dea vina pe electorat pe mediocritatea intelectuală a liderilor naționali. „Liderii”, scria unul dintre ei, „nu se pot ridica prea sus peste non-lideri... Orice creștere a inteligenței dă un guvern mai înțelept, dar mulțimea preferă să fie prost controlată de oameni pe care îi înțeleg”13. Există mult adevăr în această explicație, dar cu greu poate fi considerată exhaustivă sau singura posibilă. În primul rând, aspectul intelectual al conducerii, ca multe dintre celelalte calități ale sale, depinde de situație. Exemplele deja citate ale lui Roosevelt și de Gaulle mărturisesc că în situații de criză extremă (foarte atipice pentru America) influența unor figuri remarcabile în intelectul lor poate crește semnificativ. În astfel de situații, „mulțimea” caută spontan un lider carismatic, un „salvator” care, prin unele calități ale sale, s-ar remarca puternic din masa generală a politicienilor. Astfel de calități pot fi voința, determinarea, intenția, asociate cu imaginea de lider, originalitatea și radicalismul programului său, dar se întâmplă și ca calitățile sale intelectuale să le devină.

Fenomenul unui lider carismatic nu este deosebit de caracteristic culturii politice americane, ci în alte părți ale lumii și mai ales în epocile istorice trecute, încă din antichitate, popularitate.

12 Revista psihologică. 1985 Vol. 92. P. 532-547.

13 Gibb C.A. Leadership // Manual de psihologie socială / Ed. N. Knutson. 1969 Vol. 4. P. 218.

liderul depindea adesea în mare măsură de capacitatea sa de a deveni un obiect de cult. Tipul paternalist de conducere, care persistă și astăzi în multe țări, se deosebește prin aceasta de instalarea inerentă democratică – și mai ales a culturii politice americane – asupra liderului „propriului om”, „primul între egali”. Liderul - tatăl națiunii trebuie să aibă înțelepciune și cunoștințe inaccesibile altor simpli muritori.

Acesta, desigur, este un ideotip care coincide destul de rar cu realitatea, dar în orice caz exprimă așteptări sociale centrate pe figura unui lider. În condițiile unei monarhii ereditare absolute, tipul paternalist de conducere exclude în mod ideal orice legătură între autoritatea liderului și calitățile sale personale: cuvintele și acțiunile „unsului lui Dumnezeu” nu sunt supuse evaluării critice de către supușii săi (în mod surprinzător, în ziarele ruse moderne, chiar foarte „liberale” evaluează uneori figura lui Nicolae al II-lea aproximativ din astfel de poziții). Totuși, relația tipului de conducere cu cultura politică este o temă specială pe care nu o putem analiza mai detaliat.

În al doilea rând, sprijinul liderului de către „mulțime” este important pentru obținerea și menținerea puterii doar într-o democrație reprezentativă. Sursa puterii conducătorilor sovietici de la Stalin până la Gorbaciov nu a fost voința poporului, ci nomenclatura aparatului, pe care ei, la rândul lor, o sortau în mod constant, „l-au „lopat” pentru a preveni posibilitatea opoziției. Dar chiar și în țările cu sistem democratic, promovarea unui politician la rolul de lider național nu este în niciun caz doar rezultatul popularității sale în rândul alegătorilor.

Înainte de a intra în câmpul bătăliilor pre-electorale, un politician trebuie să obțină sprijinul unei echipe - partidul și mai ales vârful său, o parte destul de influentă a establishment-ului. La acest nivel de competiție politică există mecanisme socio-psihologice tipice relațiilor în grupuri mici: pentru a conduce o echipă, pentru a câștiga suporteri, viitorul lider trebuie să satisfacă atitudinile și așteptările colegilor săi, să se adapteze psihologic acestora. . Desigur, un lider foarte puternic, original este capabil să reformuleze el însuși sistemul de valori al echipei sau al grupurilor de sprijin, dar de cele mai multe ori trebuie să se conformeze cu valorile și așteptările grupului. Această situație este extrem de nefavorabilă pentru persoanele cu un intelect puternic și foarte convenabilă pentru oamenii mediocri. Puterea minții este, în primul rând, potențialul său creator, capacitatea de a găsi soluții extraordinare, fundamental noi, în timp ce psihologia conformismului de grup suprimă inevitabil această capacitate. Prin urmare, oamenii cu o minte puternică și nevoia de a-și da seama, nu merg mai des la politică, ci la știință, literatură și jurnalism. Politicienii devin cel mai adesea aceia pentru care poziția de putere este mai importantă decât dezvăluirea propriului potențial creativ sau care nu îl posedă deloc. Vorbim aici, desigur, despre, ca să spunem așa, politicieni și lideri politici „obișnuiți”, „medii”. Dar nu despre cei care vin

politică, condusă de ideea politică proprie sau asimilată, exprimată de interesele ei sociale. Ajungem aici la o problematică care nu mai privește aspectele intelectual-cognitive, ci cele motivaționale ale psihologiei leadershipului.

Am scris deja că un nivel ridicat de inteligență, măsurat folosind IQ, nu garantează deloc succesul în afaceri și în carieră. Și eficiența managerilor în general cu 80% depinde de prezența așa-numitei inteligențe emoționale (EQ), despre care am vorbit deja suficient de detaliat. Cu ce ​​este legat? De ce și cum afectează nivelul de inteligență emoțională a unui lider rezultatele activităților sale?

Psihologii lucrează în prezent la aceste probleme. Daniel Goleman, despre care am scris în articolul nostru anterior. În opinia sa, „cei mai eficienți lideri se aseamănă cu toții într-un aspect important: toți au un grad ridicat de ceea ce se numește inteligență emoțională. Nu trebuie să presupunem că IQ-ul și abilitățile tehnice sunt neimportante. Ele sunt importante, dar în principal ca „condiții preliminare”, adică condiții prealabile pentru funcțiile de conducere. Cercetările omului de știință arată că „inteligența emoțională este condiția sine qua non a conducerii. Fără ea, o persoană poate avea cea mai bună educație din lume, o minte inteligentă, analitică și nenumărate idei uimitoare, și totuși să nu reușească ca un lider bun.”

Influența inteligenței emoționale a liderului asupra rezultatelor activităților sale, potrivit lui Goleman, se realizează după cum urmează. Fiecare lider creează o anumită atmosferă în jurul lui, sau climat. Clima înseamnă o combinație de șase factori cheie care modelează mediul în orice organizație:

• flexibilitatea, care determină modul în care angajații se simt liberi să ia inițiativă și să inoveze;
• responsabilitatea oamenilor în raport cu organizația;
• sentimentul fiecărui angajat că munca lui este evaluată și recompensată în mod corect;
• claritatea înțelegerii sarcinilor cu care se confruntă compania și a valorilor acesteia,
• angajamentul față de scopul general al organizației;
• nivelul standardelor stabilite de companie.

Cercetările arată că climatul creat de lider afectează performanța financiară a întreprinderii - rata rentabilității, creșterea veniturilor, profitabilitatea. Desigur, eficacitatea activităților companiei este în mare măsură determinată de condițiile economice și de situația concurențială, dar o treime din aceasta depinde de climatul din organizație în sine. Și, potrivit lui Goleman, „este prea mare pentru a fi ignorat!”

Climatul creat de lider depinde în primul rând de asupra stilului său de conducere. Omul de știință identifică șase astfel de stiluri: dictatorial, autoritar, parteneriat, democratic, exemplar și mentorat. Posesia fiecăruia dintre aceste stiluri depinde de caracteristicile inteligenței emoționale a unui anumit lider. Luați în considerare pe scurt toate stilurile de mai sus.

Liderii sunt „dictatori” cere executarea imediată a tuturor instrucțiunilor lor. Motto-ul lor este fraza: „Fă cum spun eu!” Inteligența emoțională a unor astfel de lideri se caracterizează prin dorința de a obține rezultate, inițiativă, autocontrol. Acest stil este eficient dacă organizația se află într-o stare de criză, sunt necesare schimbări drastice și este necesară interacțiunea cu subalternii „dificili”.

lideri „autoritativi”. mobilizează masele pentru a-și pune în aplicare ideile. Ei știu să inspire subordonații prezentându-le ideile lor, motto-ul lor: „Toți sunt în spatele meu!” Caracteristicile inteligenței lor emoționale: încredere în sine, empatie, dorință de schimbare. Acest stil este solicitat atunci când este necesar să se schimbe cursul general și sunt necesare idei noi pentru aceasta.

Lideri - „parteneri” creează în jurul lor o atmosferă de pace și armonie, stabilește relații de prietenie. Motto-ul lui este: „Cel mai important lucru sunt oamenii!”, Iar inteligența emoțională a unei astfel de persoane este caracterizată de empatie, capacitatea de a construi relații și comunicare largă. Acest stil este mai ales eficient atunci când există probleme și conflicte în echipă, sau este necesar să se găsească o nouă motivație pentru angajați.

Liderii „democrați”. sunt capabili să implice pe toată lumea în procesul de muncă și să realizeze unitatea în opiniile lor. Motto-ul lor poate fi expresia: „Ce spui?”. Se caracterizează prin cooperare, conducere colectivă, comunicare. Acest stil este necesar atunci când trebuie să ajungeți la un acord în ceea ce privește opiniile, să creați un sentiment de proprietate sau să obțineți informații importante de la angajați valoroși.

Liderii stilului „exemplar”., dați un exemplu personal subordonaților și așteptați-vă la muncă și angajament excelent de la ei. Au stabilit standarde înalte, proclamând sloganul: „Fă ca mine! Acum!" Intelectul lor se caracterizează prin conștiință, dorința de a obține rezultate, inițiativă. Acest stil este potrivit atunci când trebuie să obțineți rapid rezultate de la o echipă motivată și competentă.

Lideri - „mentori” sunt lideri care pregătesc angajații pentru succes în viitorul apropiat. Ei dezvoltă subalterni sugerând: „Încearcă asta”. Inteligența lor emoțională se caracterizează prin următoarele trăsături: încurajarea dezvoltării celorlalți, empatie, introspecție. Acest stil este necesar pentru a ajuta angajații să-și crească productivitatea și să-și dezvolte punctele forte individuale.

După cum putem vedea din această descriere, fiecare stil de conducere este necesar într-o situație specifică. Și doar în ea va avea un efect benefic asupra climatului companiei! Prin urmare, un lider bun trebuie să fie capabil să aplice toate cele șase stiluri, alegând cele mai bune pentru moment. Și pentru asta trebuie să ai o inteligență emoțională dezvoltată. La urma urmei, dacă această inteligență este slab dezvoltată sau este unilaterală, liderul va tinde spre unul sau două stiluri. Și acest lucru clar nu este suficient!

Cel mai important rezultat al cercetării lui Daniel Goleman este următorul: „liderii care obțin cele mai bune rezultate sunt la fel de competenți în mai multe stiluri de management. Cu cât mai multe stiluri în arsenalul managerului, cu atât mai bine. Cel mai bun climat și cea mai înaltă performanță se găsesc în acele companii ai căror lideri se descurcă cu patru sau mai multe stiluri, mai ales dacă includ autoritar, democratic, parteneriat și mentorat. Cei mai de succes lideri sunt capabili să treacă aproape imperceptibil de la un stil la altul în funcție de situație.

În concluzie, aș vrea să spun că în realitate puţini lideriștie să folosească toate cele șase stiluri de management. Dar totuși merită să te străduiești. În principiu, orice lider, în funcție de structura inteligenței sale emoționale, poate merge în două direcții. Prima modalitate este să stăpânești cât mai multe stiluri. Mai întâi trebuie să te studiezi și să înțelegi ce caracteristici ale inteligenței emoționale se bazează pe acele stiluri de management pe care nu le deții. Atunci ar trebui să începeți să dezvoltați calitățile lipsă. De exemplu, un lider „dictator” care dorește să stăpânească stilul democratic trebuie să-și dezvolte capacitatea de a coopera și de a comunica. A doua modalitate este de a lua în echipa ta oameni puternici acolo unde tu ești slab. De exemplu, dacă preferați un stil de conducere de parteneriat, atunci responsabilitatea pentru menținerea standardelor poate fi atribuită unui deputat care este bine versat într-un stil de management autoritar.

Încercați, experimentați, îmbunătățiți-vă inteligența emoțională - și aveți garantat succesul într-o poziție de conducere!

• Psihologie: personalitate și afaceri